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第
章
体 系 管 理
我国的传统中药治疗中，对于药材的配搭有“君、臣、佐、使”之分，运营管理各模块同样有各自的作用。
“目标管理”主要解决往哪走的问题（详见）
“计划管理”主要解决开展路径的问题（详见）
“跟踪管理”主要解决怎么走的问题（详见）
而本章谈到的“体系管理”解决的是在方向确定、路径确定、方法确定后，如何保障更好更快达到目标的问题。
一
运 营 管 控 模 式
地产企业集团管控模式目前主流的主要有三种类型：财务管控型、战略管控型、经营管理型。
财务管控型运营体系：集团公司只对下属企业的投融资进行管理，只要满足财务回报其他管理业务工作均授权下属企业处理。集团公司对下属企业基本无管控。
战略管控型运营体系：集团公司层面对下属企业的管理除重大方向如战略规划、经营预算、高管任命等进行强管控外，其他具体的业务管理工作均授权下属企业处理。集团公司对下属企业更多的是方向的把控，管控较为松散。
经营管理型运营体系：除战略方向、财务回报等方面外，集团公司对下属企业的主要业务进行管控，如设计、营销、成本、人力资源等。是一种集权式的运营管控模式。
01
财 务 管 控 型
财务管控型运营模式，集团公司对下属企业的管控主要通过财务手段实现。
集团公司不会干涉下属企业的日常经营活动，也不会对下属企业的战略发展方向进行限制。集团公司只负责财务资产运作、财务规划、投资决策、收并购等工作。
一般业务板块比较多的企业会部分的采用这种管控模式，而且基本是对非主营业务进行财务管控型的运营管理模式。
这种运营管控模式类似于地主“收租子”，地给你了，我只管最后是否如期足量的缴纳租子，至于种什么、怎么种，地主不关心。
02
战 略 管 控 型
战略管控型运营模式，集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
这种运营管理模式下的“地主”不仅要关心到期收多少租子的问题，还会对种什么提出要求。
03
经 营 管 理 型
经营管理型运营模式，集团公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
大部分房地产开发企业都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
这种模式下的“地主”会全过程进行监控，不仅关心到期收多少租子，对种什么提出意见，还会对谁来种，怎么种等提出要求
04
运 营 管 理 模 式 的 选 择
以上三种运营管理模式是目前绝大部分房地产企业采用的模式。
这三种模式各具特点：经营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”房地产运营管理培训，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
这三种管控模式各有特点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。
同时，伴随着地产开发企业去地产化，传统的纯地产开发企业生存空间越来越小。业务转型，业务扩展势在必行，对于拥有多业务板块的企业来说房地产运营管理培训，针对各业务板块不同特点采用不用的运营管理模式也是必须考虑的问题。
因而各种运营管理模式没有优劣之分，只有是否合适企业管理发展的区别，而且也并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
二
会 议 管 理
会议管理是运营管控体系中重要的组成部分，规范、高效的会议是保证整个运营管理体系顺利运转的重要保障。
01
会 议 的 必 要 性
1.会议是项目运营关键节点的触发点：项目运营过程中很多关键节点是通过会议的形式决策确定的，例如项目立项会、项目启动会、经营分析会等等。
2.会议是科学决策，规避风险的需要：随着地产开发企业跨区域、集团化管理，个人决策的风险越来越大，个人的知识储备、经验储备都有限，因而很多问题必须借助团队的综合力量来解决。因而需要通过会议的形式讨论、决策。
3.会议是规范管理的需要：很多公司经常出现权责不清晰；决策事项无法推动，无执行依据；规范的会议机制是解决这一问题的重要手段。
4.会议是强化目标、增强沟通的需要：通过运营会议，可以将政策、指令下达给运营团队，使与会者了解共同目标，不会出现信息不对称，信息不交圈的问题；同时也是充分沟通的途径。
02
运 营 会 议 的 分 类
根据地产行业内标杆企业的实践，项目运营决策会议主要分为两大类：
一类是直接与经营强相关的决策会，如立项决策会、项目启动会、方案评审会等，这也是运营决策会议的核心和关键会议。这些会议跟项目关键节点计划强关联。
另外一类是支持项目日常经营和职能管理的日常会议，如月度经营分析会、双周会、周日会等。
这两类会议的不同在于，第一类会议直接影响项目的经营，事关项目成败，且基本为事件触发式。第二类会议起到辅助作用，多为时间触发。
03
会 议 体 系 构 建 原 则
通过上述对运营会议必要性、分类等的分析，企业还需要在具体项目运营关键节点上进行更精细的设计，真正依照项目运营业务执行和管理难点去合理规划。
运营会议体系规划应遵循以下原则：
1.聚焦经营，与项目关键节点挂钩。让会议体系成为运营关键节点的达成提供保障，加强运营关键节点的严肃性，也充分体现“聚焦经营”这一理念。
2.标准规范，明确权限。会议也要有分级，不同层级的人决策不同级别的事项。否则眉毛胡子一把抓，所有人参加所有的会，不但对决策毫无意义，也会直接降低效率。
3.会议要求明确：会议要明确开会的内容、开会的目的、开会议题的分工（提前让与会人员准备资料、熟悉情况）、召集人、会议时间、主持人、参会人员（与会相关的人员）、会议成果的要求（如会议纪要、形成的报表等等）。
4.会议后跟踪很重要。每次开会后会有任务安排，落实好这些任务的落地才算这次会议达到目的，所以会议后跟踪非常重要，要有专门的督办台账，任务消项跟踪，对于项目多的公司可利用信息化协助督办。
04
小 结
高效的项目运营决策会议需要从体系上解决开什么会和会如何开两大问题。前者通过合理规划会议从体系上解决会议本身的低效，后者通过会议标准化、信息化等工具，最终提升运营会议执行效率，两者缺一不可，只有两手抓，才能真正驱动地产企业项目运营会议决策管理从过去粗放式走向规范和高效。
三
结 语
项目运营是盘大棋，而目标管理、计划管理、跟踪管理和体系管理只是这盘大棋的一部分，但却是最最核心的部分，希望通过对这几部分的分析，能够提高大家的运营管理水平。
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