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截至7月，全国楼市持续低迷，房地产诸多项目出现流动性危机。作为已投房地产项目的金融机构，管控项目、开源节流、精打细算，度过当前困难周期势在必行。房地产的成本控制，不仅仅只是工程成本的控制，尤其是当前特殊时期，特殊类项目/纾困型项目，其营销成本控制同样重要！
PART 1
营销合同风险排查
（说明：营销合同指项目营销所涉及到的代理销售、广告包装、推广宣传、渠道媒介、活动组织等各类合同，非项目公司与客户签订的认购买卖合同。）
资方或其委托管理单位进场以后，应将营销合同风险排查的重要性放在首位。主要工作包括从营销合同来源、合同条款及合同履行三个方面入手，梳理历史上的营销合同签订及执行情况，实施重大合同风险排查，压减无效成本。
① 合同来源：一方面通过用印手续、合同台账、存档资料多方交叉对比，筛选出用印手续不完备、来源存疑的合同；另一方面根据人员访谈、市场调研、资料分析，对比营销成果总结报告，对合同的规范性、真实性做出判断。重点核查年度框架的合作协议，旨在排查合同的招投标程序是否存在、合同方案是否合理、合同价格是否偏高等问题。
② 合同约定：厘清合同价款及计价方式、付款节点、结算及争议解决、违约责任及合同解除等重点商务条款，鉴别营销合作方的履约信用及专业能力，结合行业经验对其合理性进行分析判断。针对前期物业服务、示范单位装修、广告活动推广等方面，计价方式不明、价款敞口的合同及双方条件不对等条款，及时进行锁口、修订或签订补充协议。
③ 合同履行：充分背调重点营销合作单位的企业性质、团队实力、过往业绩，关注业绩与支付节点的匹配度。以合同为依据，以行规为指南，针对营销代理、渠道转介等公司，杜绝未达销售目标、签约回款进度，随意先行结付全额佣金，防止不同人员或期间业绩虚假拼凑、博取额外奖金奖励等人为情况，已经发生的不当支付，下期予以及时扣减。
在投后监管过程中，对营销合同中存在手续不完善、条款不合理、执行不规范的问题，要参与跟进实施合作方的谈判，查缺补漏、矫正偏离，优化团队内部管理，降低隐性费用。
PART 2
营销方案费用管控
市场震荡不止，尤其是受地产集团公司层面的整体经营影响，项目上的营销随行就市、没有积极的举措或动力做改变，团队人心涣散。尤其是在销售额下降的局面下，营销整体成本费用虚高，费效比严重下降。建议要从以下环节，有效开源节流，提升营销效果，管控方案费用。
① 团队配置：原为培养人才提升竞争，降低营销费率、牵制第三方销售代理公司，很多开发商自建营销队伍联合销售，且出于服务形象的需要，前期物业服务一人一岗，人员编制冗余。但现阶段普遍销售不利甚至停滞，各楼盘日常客户到访人数寥寥无几，很多销售员每天都接不到一批客户，水吧台、接待岗、样板间等物业客服人员繁多，人均效能十分低下。
在强销期过后，随着市场变化和去化情况，应该分析和评估每个环节的资源合理配置需求，实行人员定岗、末位淘汰、效能激励等政策，及时调整销售团队规模，压缩非核心岗位，如签约、客服、安保人员配置，提高物业团队工作素养和人均投入产生比，降低由此带来的工资、五险一金、福利费等庞大的管理费用支出。
② 营销展示：在营销主导的惯性思维推动下，很多售楼处和办公区盲目求大，面积动辄几千平米，占用商业会所或租用其他场地，以或提高客户体验和项目品质形象为名，样板房装修标准昂贵，工地形象围挡造价高企，“两点一线”的看楼通道不计成本，各种家具软装、灯光配饰、花卉陈列耗资不菲。
在投入规划上，要与销售节点、工程进度有利统筹，使售楼处、样板房建造进度与项目进度相匹配，尽量结合利用项目自身场地设施，避免外租场地产生的高额租金，合理控制示范单位的面积、造价标准和套数。很多城市的商铺和住宅竣工验收必须毛坯，导致示范区的装修在交付时面临拆毁，在设计阶段就应考虑尽可能移地使用，有效控制该项成本。
而在日常运营当中，营销中心产生众多的浪费现象，在工作日客户上门量较少的情况下，营销中心、主入口的LED大屏、影音室全天循环播发，中央空调未能做到有效节能，园林景观、叠水喷泉等水幕齐放，由此每月产生的水电费数万元，应该建立专人负责机制，加以控制使用。
③ 广告推广：传统的推广合作模式，广告、活动和渠道推广中，一方面为了维护媒体资源和公关关系；另一方面仅以投入端时间、数量、位置计价。不考虑产出端的上客、成交实质效果，无法评估业绩结果，更易滋生项目管理上的不良风气，营销以权谋私、腐败混乱现象丛生。
当前行业大势不景气，要明确推广目标，重新梳理外围合作单位关系，建立休戚与共的利益共同体。要根据开盘节点铺排，制定营销推广及费用预算，设立红线预警机制。分阶段进行敏感度和有效性分析推导，实行营销推广精准化投放。
户外广告由形象占位的功能，转向信息发布为主，传统媒介旨在维护即可，推动新兴媒体合作带客和私域圈粉，大力扶持平台流量型活动等宣传方式。运用目标达成法、客户到访单位元法、销售额百分比法等，探索费用与客户来电、来访、上门、成交量绑定的推广合作形态。
④ 销售渠道：在买方市场下，销售员坐等广告吸客上门，现场流水接待、逼定成交，新房销售的这种代理方式已经面临极大的困境。而过分依赖渠道成交，非渠道成交的营销手段执行不到位，导致项目渠道成交占比过高、佣金水平高于市场平均水平。
要严格按照销售收入计算支付，审核认购、签约、回款、按揭等销售进度与佣金支付进度的匹配一致性。销售内场管理，每阶段制定行之有效的佣金梯度管理方法，严防奖金腾挪转用，暗箱操作。渠道转介管理，要签定优质公司和优势区域集中力量主攻，不能只唯佣金论，推动高效快速结算，夯实合作的信任基石。
在投后管理中，关注点不只是在后端流程审批上，还更应该将营销工作前置化。增加营销管控的提前介入，对已经发生费用审查其合理性，避免风险二次扩大，对后续费用有效管控，着力力保营销方案的科学性。
PART 3
营销效果动态监测
房地产营销费用的投放好比一门玄学，缺乏完全科学、可量化的指标和监督体系，加之增量费用容易达到边际效用递减，所以很难评估好其真实效果。正因为如此，才更应该对营销效果实行动态监测。
① 方案评判：很多项目的营销方案通过，都主要基于营销部门的单独评判，没有外部的监督管理，营销方案及费用也由业务端口掌控，造成严重的信息不对称。等到事后总结，才发现存在大量低效率高成本的策略。
在监督过程中，要增加对营销方案的评判，例行参与营销定期工作会议。对重要的招投标会议、重点方案，还有重大的营销策略、价格制定、执行总纲和营销费用预算，应该全程参与决策、监督到位，以做到凡事预则立、不预则废。
② 效果监测：在各个营销方案的实行过程中，尽管无法点对点一一对应量化效果。但每个推广活动的实行过程中，还是会留下很多数据记录轨迹，比如来电来访留资、阅读观看点赞数量、直播在线粉丝、现场人气、客户反馈、同行分析等，以供用户分析。
在重点事项、重大金额、重点关注的营销方案上，要求营销部门及时出具总结报告，召开专题会议，分析不足之处、提出改进措施。同时，要根据行业经验与专业观察，发现核心问题提出良好建议。
结语
传统标准型的投后监管，聚焦于项目营销收入的监管与颗粒归仓，面对当前特殊类项目、纾困类项目，瑞联平台升级提供“投后监管+营销咨询”服务，其核心重点就是针对当前诸多项目营销躺平的态势如何管理房地产销售团队？，站在资金方的立场，从营销的角度开源节流，强化营销主动化的管理与干预如何管理房地产销售团队？，增加颗粒度管控，在营销上努力做到守底线、控节奏、重效果。
总体而言，精细化的房地产营销咨询管理不是为了简单的节省开支，而是合理分析、评估、配置营销费用，做好营销绩效标准和建立管控制度，让项目的营销费用花的明白、花的合理、花的有效，为资金方筑牢抵御风险的堤坝。
Fin
本文作者：世联评估，全国领先土地房地产、资产评估机构，拥有强大的评估师团队，持有RICS、MAI、HKIS等国际学会资质，致力专业持续领先，以前瞻视角深度解读房地产市场，内容首发瑞联资信平台公众号，原创精彩不断！
