在担任通用汽车安吉星终身首席执行官的14年间，切特·休伯（作者对其的评价：世界上最聪明且最无私的人）经常与我淡论他所面临的挑战以及所克服的障碍。
20世纪70年代，我和他同在哈佛商学院读书，而后我也一直兴致勃勃地关注他的职业轨迹。当时的我认为，在通用这样注重企业文化的公司里，想要扫除障碍创建真正具有颠覆性的部门，简直是痴人说梦。
但是休伯很厉害，他找到了实现途径。虽然在当时没有确切地用到这个术语，但是休伯在回忆时表示，安吉星之所以成功，就是因为其对于待办任务的持续关注，以及将核心用户的任务作为定义和校准企业的组织原则。以此为起点，一切都豁然开朗了。
安吉星成功的关键一步
【S：背景情境】
最开始的时候安吉星的远程启动，安吉星被设计得像一份中文菜单，包含了通用及其早期项目合作伙伴添加进来的无甚主题的花哨功能，以此来展示合资公司的协同力。公司打造出在年度车展上能够吸引媒体报道的功能和优势，例如能让你看清前方700英里（≈1,126.3千米。）路途的“高强度电力照明”，以及曾经被军方使用的夜视系统。
休伯说，这样做的目的在于引起轰动和让产品手册好看，但是这与能真正吸引多少用户购买这款服务并不怎么相关。刚幵始，安吉星只是想要打造“史上最炫酷的产品网站”罢了。
这让设计安吉星成了一件乐事。安吉星的团队将能用的所有功能和优势捆绑在一起，为用户打造首款服务。这款服务中满是花哨的功能：如果只是想在长途旅行中找一家美味的意大利餐厅休息一下，你可以按下车里的安吉星按键，它将推荐最佳餐厅；你也可以在遇到交通堵塞时改道走辅路。
在这一系列方便的功能之中，隐藏着一个完全一体化的车内交流体系。例如，假如你遇到了车祸，这个系统就会立即呼叫急救服务；假如你把自己锁在了车外，你就可以打电话给安吉星，使之为你远程解锁。
安吉星团队把这些看作高端服务，就像安装豪华立体声系统或是真皮座椅一样，这些服务适用于豪车。
【C：变化/冲突】
但是，事情并没有按照原计划展开。通用汽车当时的首席执行官里克·瓦格纳认为，安吉星团队没有从公司内部为汽车销售提供任何助力，这偏离了根本的目标。安吉星必须要创造出一个属于自己的可持续商业模式，以及一款真正能让用户愿意掏腰包的产品。
【Q：问题及分析】
只要安吉星想要打造出瓦格纳鼓励其打造的可盈利商业模式，就必须要确切地明白自己到底在卖什么，以及用户到底在买什么。
最开始的时候，团队没能搞清楚用户是如何以及为何雇用安吉星的。有的用户会与安吉星开玩笑：“我们正在长途旅行，对一个问题已经争了半天。你能把白雪公主里7个小矮人的名字说出来吗？”有的用户的问题更奇怪：“你现在穿什么衣服？”安吉星就像一个玩具，一个从盒子里拿出来后很快就失去了光彩的玩具。在发现自己其实并不需要这款酒店礼宾式的服务后，人们幵始退订服务。这款服务虽然不错，但并不是必备的{**人们不愿为之付出较大“代价”**}。
还有另一件让团队始料未及的事：开始取消服务的用户不仅包括一部分豪车车主，还涉及一个预料之外的用户群体。在通用汽车细分市场中，以前被认为对价格敏感的雪佛兰车主，与凯迪拉克车主购买安吉星服务的概率竟然相似。两个细分市场为何会在购买安吉星上出现重叠，这让团队百思不得其解。为了找到答案，休伯要求当时300人团队中的每个人都在客服中心花一个小时，实地监听用户打来的电话。
刚开始的时候，团队对这份额外的工作或许会有所抱怨，但客服电话中的内容带来了颠覆性的改变。客服人员所承受的压力之重，以及要解决的问题之大，让平时不在客服中心工作的团队成员感到震惊。
安吉星系统会在用户遇到事故后立即启动。“我们的团队会遇上可怕的交通事故。有的时候，事故中的汽车连停都没停下来安吉星的远程启动，人们惊声尖叫。有的汽车则在被弹出去的过程中连环撞到其他车辆。”
对于这些危急时刻的认识，成为挖掘用户真正待办任务的关键。休伯说：“如果你意识到，相比于‘帮我找一家好的中国餐馆’，在‘我在一个陌生的地方，外面很暗，你能不能帮我指一条安全的路？’这个方向上下功夫要重要得多，那么，你不仅能改变产品的设计模式，还能改变与用户在这些情况下的沟通方式。”
【A：回答及解决】
人们雇用安吉星，是为了在驾驶过程中能够安心。这个待办任务的槪念，激发了一系列创意。想象现在是凌晨2点，你正在长途驾驶，车里的“检查引擎”指示灯突然亮了起来，这时会出现什么情况。我能不能继续驾驶呢？引擎会不会爆炸？立刻帮我做出决定吧。
休伯说：“相比于告诉你汽车里程油耗性能如何的诊断服务，这款服务要有价值得多。所以说，这款服务不仅要求其技术设计能够把你的引擎问题传送给安吉星服务器，还要求客服中心代表必须明白你在指示灯亮起来时的想法，以及需要听到什么样的信息。同时，对于用户待办任务的认识，也掲开了雪佛兰车主与凯迪拉克车主在安吉星拥有相近注册率的谜底：用户的安全感是一款必备品，而不是奢侈的升级品。
契合待办任务的流程打造及迭代
安吉星团队必须要打造出一整套与具体任务相契合的流程。团队通过快速迭代的方法（MVP法）对业务进行改进，这在发展极其缓慢的汽车行业可并不常见。
【S：背景情境】
举例来说，通用汽车为支持身处销售前线的销售商打造的流程，在推荐安吉星时有很大漏洞。于是，团队便从在汽车展厅里向用户解释安吉星服务入手。这一过程十分艰难。如何使用这款服务？安吉星是与卫星连接，还是需要用户用手机拨打电话？汽车是否时刻都能被准确定位？会不会出现司机在不知情的情况下被人监听的情况？
一不小心就会使销售泡汤的问题有成百上千个，且销售人员往往缺乏动力。一笔生意能够让汽车销售行从安吉星每月10美元的服务费中分到20%的钱，这不过是蝇头小利。相比于促使几百名安吉星用户注册而言，推荐加热座椅不但能让车行赚得更多，而且不需要其在生意谈成后承担什么责任。
【C：变化/冲突】
休伯表示：“你休想第一次就把事情做得很完美。不确定因素太多，你只能在前进的过程中学习。你的流程是你竞争优势的源泉，因此你必须以学到的经验为基础，不断完善流程。还有，所有这一切都必须与用户雇用你所完成的任务一致。”
休伯和团队不断地对汽车配备的安吉星技术进行升级，这一点，或许就是安吉星产品能够一枝独秀的最重要的原因。在汽车行业，想要研发出一款新车并将其推向市场通常需要5年的时间，而这样的一款车，在市场里存活的时间或许不超过10年。在研发和销售环节花这么长的时间，是为了确保汽车在与大众见面之前通过最终的审查和检测，并能够进行长期而高效的生产和制造。
通常，科技可以快速迭代和改进，以便让下一代产品的质量更高、生产成本更低。休伯明白，使用通用汽车既定的验证测试来审查安吉星的升级和进步，这无异于往火坑里跳。没有人想要在今年购买去年大热的科技产品。
在接手日后成为通用汽车安吉星分部的团队时，休伯对于无线技术几乎可以说是一窍不通。虽然如此，但他明白，任何成功的无线产品的研发周期，都一定要比一般汽车产品的生命周期短许多才行。
他表示：“我从很早以前就开始建议，如果不能抛弃通用汽车的既定规则，那么我们就完全不该涉足这个领域。因为这样，我们无异于在大家都在销售光盘的时候贩卖磁带。”
【Q：问题及分析】
这个流程非常复杂，安吉星不仅用于某一款特定车型，它需要在所有车型中都能使用。这就意味着，这个体系的使用情况的每一种组合，包括使用方法、所处背景以及汽车可能遇到的其他任何情况，都要经过考虑和检测。
如果车窗全都摇了下来怎么办？如果外面下着倾盆大雨怎么办？如果司机开着光盘播放器怎么办？如果安全气囊已经弹出，安吉星还能起作用吗？
休伯回忆说：“我们必须确保系统与汽车中的每一个不同的机件都能兼容，而每一辆车都是不同的。”第一轮测试包括了几百种情况，而随着安吉星团队对产品的不断改进，需要进行的验证测试多达几千项。既存的通用汽车验证系统只能用于普通周期，是绝对应付不了这种检测的。当流程与待办任务完美契合时，新流程的引入是一件好事。但将新的流程引入一家根基牢固的机构可谓举步维艰。
【A：回答及解决】
因此，为了进行既存周期之外的检测，安吉星团队打造出了自己的流程——这在汽车巨头中尚属首例。与既存的检测团队联手，安吉星研发出了期中流程和检测项目，并利用团队自身的专业技能，确保升级后的产品能够达到通用汽车的总体质量标准。这套流程的正常运转，意义不可小觑。
由此，团队便可以对车载安吉星的版本进行持续的更新。即便竞争者将安吉星的技术买来用到他们的汽车中，在验证和测试通用汽车安吉星新版本方面，竞争者的流程也无法与通用内部团队相媲美。
因此，当竞争者可能还在销售第三代安吉星服务时，通用汽车已经开始推销性能优越许多的第五代产品了。{**这就是流程的魅力，流程是不可复制竞争优势的来源之一。**}
与福特&高通的Wingcast交锋
【S：背景情境】
在创立的前几年里，安吉星并不是在打造一款竞争者不能复制的产品，而是在制造一系列与用户待办任务完美契合的体验和流程。
【C：变化/冲突】
然而事实证明，这一过程出奇地困难。2000年，福特宣布与高通成立合资公司，打造能与安吉星一争高下的车内通信服务系统Wingcast，并承诺于2003年之前将其推向市场。
福特并没有像安吉星那样专注于待办任务，而是宣称Wingcast可能成为汽车交流软件业中的下一代翘楚。然而，这件事并没有做成。两年后，福特终止了这个项目。这个项目根本无法与通用汽车通过安吉星建立起的处理用户任务的流程相提并论。
【Q：问题及分析】
福特的关键错误就在于其采用的是产品视点而非任务视点，这种错误，总是被人一再重复。
{**作者通过安吉星的案例，正面说明“待办任务理论”的强大指导意义，而后，又用福特的失败案例，反面论证不以用户的待办任务为指引，会遭受失败。**}
【A：回答及解决】
实际上，这个错误在高科技领域非常常见，也难怪风暴风投公司的安舒·沙玛能因让人们注意这个问题而赢得广泛关注。他将这个问题命名为“堆栈谬误（stack fallcy）”，说的就是工程师对自家技术过于重视，而轻视将此技术用来解决用户问题和获取理想的下游应用的倾向。{**“”将另开一章分享**}
槪括来说，堆栈谬误和“待办任务”理论都揭示了一个同样的危险：像福特一样，将掌握的大量科技知识与不甚了解用户的待办任务（待办任务）混为一谈。由此产生的严重后果就是，将非常关键的用户对服务的具体应用看作微不足道的小事。
与此相反，休伯和他的团队对待办任务保持着明确的关注。为保证安吉星服务能让用户安心，他们不仅设计了整套流程，还对流程进行了重新调整和巩固。到了2009年，安吉星这款服务已经是人们选择某些通用车型的重要因素。
