第二类，培养强大的投拓“编外”团队，全国网罗好地块。
比如奥园，他们就拥有一支出色的编外团队。这个团队主要帮助奥园去全国不同区域拿地，拿到地后再转卖给奥园。
当然，这支团队经过了长时间的磨合。早期，奥园做收并购是跟着编外团队走，他们在哪里拿了好项目，就跟着他们去当地做项目。现在，奥园城市布局基本完成，就反过来主动引导合作伙伴，让他们去奥园重点布局的区域拿地、拓展。
奥园投资团队每个人手上都有大量这类合作伙伴。这些合作伙伴除了把地卖给奥园，赚取前期收益，奥园还会同意他们保留少量项目股份，以获取项目开发销售的部分收益。
第三类房地产项目并购案例，做出口碑后房地产项目并购案例， 卖家自己找上门。
通常来说，如果秉着合作共赢、开放透明的心态做成了多个收并购项目，口碑出去了，后面主动来找房企合作的卖家也多了。
通常来看，卖家会更看重买家的品牌、口碑和项目运营能力。比如当年万达卖项目首先就找到了融创，今年很多房企资金出问题，也会主动找融创、万科等头部房企谈判合作。
身经百战的收并购团队
某TOP20的执行副总裁认为，收购兼并这个活不能满世界去嚷嚷，要有保密性，否则消息传出去，竞争对手会来跟你抢。
所以团队不适宜搞得太大，如果项目不大，每条线配一个人差不多了。
不过有些房企并没有组建独立的收并购团队，而是有项目时临时组建团队。比如融创的收并购项目一般由区域公司下投资发展中心负责，若需要进行收并购项目，会在各条线抽取1~2人组成临时团队，具体配置人数会根据项目大小来定。
收并购团队配置，通常包括财务团队、战略投资团队、税务和法务、融资团队、证券团队。
其中，战略投资团队一般是投资并购中的主导部门。证券团队对接资本市场，负责处理融资问题，并及时对公众及相关公司进行信息披露。融资团队关系到资金配比。税务和法务务团队在节省税务成本的同时避免风险。财务团队则对账目合规性进行处理，并考量收购项目是否存在潜在风险等等。
奥园则认为，收并购团队中，财务、法务团队一定要很强。不像有些房企让公司法务去处理收并购项目，他们有专门从事收并购的法务、财务团队，针对不同项目，有不同的处理方式，能够迅速把项目的风险点分析清楚。
很多房企把收并购想得比较简单，只要有钱有人就够了，其实收并购团队，协同作战能力强，核心是因为他们身经百战，历练多，踩了很多坑才逐步成长起来。
某千亿房企副总裁表示，收并购团队最重要是要练手，听别人讲一百遍都没用，因为每个并购案例都有痛点，做完之后你就会发现哪些项目容易出现什么问题。下次再遇到类似情况，就能成功避坑。
千万别以为只要把人招进来就行了，需要花点小钱去让他们历练。只有长期磨炼，才能培养出高效精干的协作团队。如果团队缺乏经验，做收并购时要么过度谨慎错失机会，要么容易拿到风险很大的项目。
高效决策
快速推进项目落地的能力
发现一个优质项目，如何快速推进落地呢？因为优质的收并购项目，大家都在抢，时间越长，变数越大。如果你反应太慢，卖方又急着出售，很可能就会被人截胡了。
一、明确项目评判标准，提升决策效率
融创内部有一套成熟的财务经营检视机制，只要将各项指标一对照就知道项目的好坏，而他的并购决策团队也有着全面的信息和数据参考，评判标准非常清晰。
还有些房企会对于收并购设置门槛，比如某地产百强就设有“三不”门槛，即北上广深收并购项目不考虑、全部出售股权的不考虑、不能操盘的项目不考虑。拿到项目先进行比对，能一下过滤掉很多不符合标准的项目。
二、建立标准化收并购流程，提升沟通效率
每次房企接触一个业主方，对方总有各种奇奇怪怪的诉求，比如要你先提供大量的公司资料才愿意提供项目详细资料；自己对交易模式没想法，一上来就要求你给方案；还有些资金紧张的房企，还要求先给诚意金等等。
为了快速推进项目落地，很多房企都建立了标准化的收并购流程，一来能把控风险，二来能提高沟通效率。
比如祥生收并购就形成了"938”标准化动作，包括9个关键阶段、3个关键会议、8个成果性文件。他们还提炼了收并购标准化流程，从项目初判，到正式合同签订，共设有17个管控节点。
旭辉则要求在与业主谈判时要把握三个原则：一是掌握谈判主导权，二是用集团成熟的交易模式引导说服对方，三是掌握所有交易文件的起草权。
三、对于投拓团队有充分的授权，决策高效
有些房企对投资部门授权非常有限，拿地需要层层上报，各种走流程各种开会，周期非常长。
比如某地产百强投资部几乎没有投资决策权，每一块地都要老板亲自拍板。即便投资部找到好项目，也没办法直接上报给老板，而需要通过集团投资部门上报，效率非常低下。整个投资部门最终变成了投资测算部门。
长期以往，整个部门都失去了斗志，更多是按部就班完成工作。
反观那些在收并购市场表现好的房企，对投资团队授权都很充分，而且对于重点目标地块的并购决策，在前期接洽后，董事长层面都会亲自出马。
四、为收并购加"多重保险”
很多收并购项目都存在不同类型的问题，常见的几类风险包括财务风险、商务风险、法务风险等，很多房企会给出风险控制操作指引，帮助团队快速排雷。
但不同项目问题不一样，实操中，很难做到百分百规避掉风险。据中金公司分析，很多地产公司在收并购过程中，通常会考虑以下手段加“多重保险”：
①根据项目推进的阶段和状态分期支付收购对价。比如融创收购彰泰就采取分期付款，如果尽调中发现资产包与此前描述有不符合的地方，则可调整对价。
②先以轻资产模式接管项目，表外成功盘活后再择机并表。
③要求被收购方保留一定项目权益进行利益绑定。
从现象看到本质的能力
某地产50强执行副总裁告诉明源君，房企要提升收并购成功率，要注意把握住几个要点：
第一，能从现象看到本质，要研究人家出让项目的初衷是什么？是缺银两？还是缺团队？比如有些老板在过去入行比较早，赚了很多钱，现在不想玩这个了。不同的出让目的，对谈对价和方法都是有好处的。
第二，一定要有找到关键人物，没找到关键人物就是瞎忙活。
第三，并购时要秉承开放透明的心态，文化上一定要强调合作共赢，付钱速度一定要快，千万别拖。
第四，收并购实际上充满不确定性，充满法务、财务等各种风险，所有的防范措施无法完全回避这些风险，那只能通过风险溢价去覆盖，以便即使在税务、财务、法务上出现了一些闪失，也给自己一定的安全垫。
最后，并购流程其实是一个发现价值、实现价值的过程。
并购的流程实际上是一个发现价值实现价值的过程，这个过程中就是寻找筛选潜在的交易对象，做好调查、核心资产的和非核心资产的评估。
基本方法上以终为始，以股权交割、资产过户、风险点防范、债务重组、土地开发建面、估值合理性为终，来推导交易结构设置为始。
高效解决问题的能力
相比其他拿地方式，收并购项目价格更低，利润更高，付款节奏更加灵活，但是对现金流的考验更大。
在公开市场拿地，一般拿地到开盘在6个月左右，但收并购项目，浮在水下的问题比想象中多得多，比如隐性债务、法律纠纷等等，等所有问题全部解决完，三个月都过去了，还没办法进场施工，一年过去了可能还无法开盘。
所以，很多地产公司在收并购时，会特别谨慎筛选项目。
对于业主方，旭辉认为，收购土地资源从易到难排序分别是：上市公司、大中型企业资源＞央企、国企土地资源＞工业企业旧厂房改造＞村自留用地合作开发＞村集体用地使用权流转、三旧改造等。
对于具体项目，标杆房企通常会更青睐能快速变现的项目。
比如优先考虑处于在建/在售/尾盘阶段、当年可销售次年可结利的项目，很多拿来就能卖，可以快速回流现金。
今年7月份，万科接手华夏幸福南京项目“孔雀城上元府”，该项目就已经有近一半住宅楼完成建设，小区内绿化及公共设施都已完成。
当然，不是所有项目都能这么理想，大部分项目其实都存在各种各样的问题。所以，除了精选项目，房企更重要的是要具备很强的解决问题的能力。比如清理债务、产品整改、营销包装、销售去化等各方面都要具有强大实力，才能很好消化收并购项目。
前段时间，明源君看到一个案例：某房企以极低价格收购了一宗400亩的工业用地，经过两年时间的运作，成功将该地块从工业用地变成了住宅用地。虽然补缴了出让金，但拿地成本相比招拍挂还是便宜了100万/亩，而且一下增加了大量土地储备。不得不感叹其强大的解决问题的能力。
