关于本文
#珍业沙龙#由珍业咨询发起，面向央国企战略研究人员，不定期组织战略专题学习研讨，自2019年至今共组织46次专题活动，活动主题涵盖战略思维、方法理论、咨询技能及案例研讨等；
本次活动专题学习《中国建材三精管理》，专题内容由宋志平等原创、珍业咨询进行编辑整理；
总目录
☜ 三精管理概述
☜ 三精管理实施背景
☜ “三精管理”体系及内容
☜ 三精管理发展历程
☜ 以组织精健化提升组织竞争力
☜ 以管理精细化提升成本竞争力
☜ 以经营精益化提升可持续盈利能力
☜ 文化培育和机制保障
☜ “三精管理”实施成效
图表目录
图1 水泥产品产业链
图3 “三精管理”体系
图4 三精管理持续改进
图5 “三精管理”发展历程
图6 三精十二化之治理规范化
图7 三精十二化之职能层级化
图8 如何防范“企业大病”
图9 南方水泥股权结构图
图10 南方水泥三级管控模式
图11 南方水泥的两轮区域整合
图12 南方水泥工厂机构精简示例
图13 三精十二化之管理工法化
图14 三精十二化之质量标准化
图15 三精十二化之成本对标化
图16 三精十二化之财务稳健化
图17 南方水泥生产改善流程
图18 三精十二化之创新有效化
图19 价本利的要义
图20 三精十二化之市场细分化
图21 南方水泥产业链延伸
图22 2007-2018南方水泥收入利润
图23 2013-2018南方水泥员工人数及法人户数
图24 中国水泥行业集中度
图25 2007-2018中国水泥行业利润
视频目录
视频1 三精管理简述
视频2 三精管理之组织精健化
视频3 三精管理之管理精细化
视频4 三精管理之经营精益化
正文
☜ 三精管理概述
《三精管理》是由中国建材前董事长宋志平团队结合中国建材企业管理实践提炼而成的管理办法，2018年至今对于推动中国建材系统企业管理改革起到重要作用。
通过阅读收听《三精管理》原著内容，不仅能学习三精十二化管理办法，同时还能更多了解中国建材管理实践的背后故事。
我们首先通过一个短视频学习宋志平对于三精管理的简述，
视频1 三精管理简述
所谓三精，分别是指的组织精健化、管理精细化和经营精益化，十二化则包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理功法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化、业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。接下来我们进一步学习三精管理的“三精十二化”；
接下来我们结合中国建材所属企业南方水泥案例实践，进一步学习三精管理的实施背景、发展历程、体系做法及实施成效等。 以下内容摘录整合了《三精管理》原著核心内容及2019年中国企业改革发展优秀成果之南方水泥高质量发展案例。 南方水泥有限公司（下称南方水泥）是世界五百强中央企业中国建材集团有限公司（下称中国建材）水泥业务板块的核心企业之一，2007年9月5日在上海浦东注册成立。成立以来，南方水泥从零起步，通过推动联合重组、管理整合、优化升级，在东南经济区迅速扩张。截至2018年底，公司下辖生产企业247家，员工2.5万人，拥有总资产900亿元，水泥产能1.6亿吨，商品混凝土（下称商混）产能2亿方，规模位居全国前列，市场范围覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、福建、广西等省（市）。 习近平同志曾在南方水泥成立之初发来贺信，寄语南方水泥“早日实现战略整合的既定目标，为国有企业的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展作出更大贡献”。南方水泥通过12年经营发展基本实现了这一构想。截至2018年底累计实现营业收入3769亿元、利润总额335亿元、社会贡献总额1094亿元。同时积极试行央企市场化运营模式，成功探索产能过剩行业的结构调整、转型升级新路，带动东南经济区乃至全国水泥行业实现健康发展。2.1 推进重组企业取得整合成效，提升企业经营管理效率的需要 成立之初，南方水泥抓住水泥行业的转型窗口期，快速推动大规模联合重组，通过严谨的流程设计、专业化的团队协作，7年间重组了超过300家水泥企业和商混企业，这样大规模的联合重组在全球企业并购史上实属罕见。 在联合重组过程中，南方水泥同步推动管理整合。当时，新进入的重组企业遍布东南经济区七省一市，有着不同所有制结构（约60%为民企、约25%为国企、约15%的为合资企业）、企业文化与管理模式，整体管理基础薄弱，配套资源、生产装备、人员素质参差不齐，其特点可归纳为“多、小、散、乱”。如果不迅速开展行之有效的整合，这场大规模重组极有可能失控，甚至于最终宣告失败。 于是，如何构建一套适合南方水泥这样传统制造业大型重组企业的股权、治理、管控架构体系，如何将各自为战、臃肿庞杂的旧组织整合成整齐划一、精干高效的新组织，又如何将一支新组建且背景各不相同“杂牌军”打造成一支有凝聚力、有战斗力的“铁军”，都成为了亟待解决的难题。从企业管理的角度看，也就是要解决好提升组织竞争力和企业经营管理效率的问题。2.2 应对水泥行业产能过剩和无序竞争，提升企业盈利能力的需要 水泥是一种消耗量巨大且不可替代的基础建材，产业链上游是石灰石等原料，中游是熟料和水泥产品，下游是商混，其中还包括了骨料（商混重要原料）和环保产业。 水泥行业的特性，与水泥产品的特性息息相关：一是同质化，不同企业生产的同标号水泥差异极小，质量合格的前提下，竞争点聚焦在成本和价格；二是区域性，水泥产品价格低、体重、量大，运输费用在价格中占比较大，且保质期短，销售半径有限，区域布局、规模效益和协同效益显得尤为重要。 我国是水泥生产和消费的大国，行业伴随着城市化进程发展迅猛，特别是在2009年经历“四万亿”经济刺激政策后产量已接近全球的60%。但随之带来供需不匹配、产能全局性过剩，行业产能利用率长期低于70%，低价无序竞争成为常态，局部地区甚至出现了全面亏损的局面。 在产品高度同质化的低价无序竞争行业里，初创的南方水泥面临严峻形势。一方面，全行业濒临亏损，留给南方水泥打造整合效益来取得生存空间的时间窗口很短；另一方面，南方水泥重组来的企业先天不足，资源不配套、装备不先进、管理不精细等缺陷而导致的成本劣势巨大，对比当时国内行业标杆企业海螺水泥，南方水泥平均制造成本要高出30%以上。 生存危机倒逼南方水泥必须提升盈利能力，具体体现在两个层面：一是如何通过管理整合守住成本生命线，并后发先至在成本上实现追赶甚至超越；二是如何以企业自发的力量改变行业环境，扭转低价竞争的局面，在合理价格水平上取得较好效益。2.3 引领传统制造业转型升级，提升企业可持续发展能力的需要 党的十八大以来，在加强生态文明建设的总体要求和供给侧结构性改革的政策指引下，水泥这一传统产业除去化解产能过剩的需求外主要面临两方面挑战： 一是绿色转型的挑战。水泥行业的资源获取方式直接影响地质生态环境，生产环节高能耗、高排放，物流过程对公路运输造成极大压力，是国家从绿色环保、节能减排等层面重点关注的行业，也受到地方政府的诸多限制，停产整治甚至永久关停的案例屡见不鲜。 二是产业升级的挑战。首先，大多数水泥企业与上下游产业缺乏有机联动，无法发挥产业链效益；其次，行业内企业大多单体规模偏小、布局散乱，无法形成规模效应和集群效应；再者，工艺装备水平不高，数字化、智能化水平偏低等问题也制约着水泥行业的发展。 这些挑战与行业形势密切相关，已经困扰全行业多年。南方水泥鉴于自身的双重身份又不得不去面对和解决这些问题：作为立足未稳的行业新进入者，要形成比较优势才不容易被最先淘汰出局；作为央企中国建材的核心企业，要通过转型升级努力实现可持续高质量发展，方能匹配中国建材“打造具有全球竞争力的世界一流建材企业”的愿景。 “三精管理”是中国建材和南方水泥为应对产能过剩传统制造业大规模重组企业面临的困难和挑战并实现高质量发展，打造的集“组织精健化、管理精细化、经营精益化”于一体的经营管理体系。组织精健化解决效率的问题（提升组织竞争力），管理精细化解决成本的问题（提升成本竞争力），经营精益化解决效益的问题（提升可持续盈利能力），三者结合实现提升企业综合竞争力的最终目的。 管理精细化是三精之一，是指降低成本、提高质量。推行全员全过程精细化管理，将对标管理、生产改善、6S管理等先进的管理工法运用到企业生产制造的全过程，优化生产流程，减少生产过程中的物资、物料和工时消耗，降低生产成本，提高品质和产出；全方位推行全面预算管理和行政、人力、采购、营销、财务、投资等专业体系的精细化管理，深挖内潜，开源节流。通过持续降低成本、提高质量，提升成本竞争力。 从指导思想上，“三精管理”旨在通过最大程度发挥“人”的智慧和主观能动性，全员参与推动全过程持续改进和全要素系统优化。从管理对象上，“三精”以组织、管理、经营呼应并延伸钱学森同志提出的“人-机-环境”系统工程三要素，“人”对应组织（一切企业经营管理活动的基础），“机”对应管理（狭义的机器设备与广义的管理机制），“环境”对应经营（经营理念优化与经营环境改善），三者交互作用，有机构建“科学、经济、高效”的企业经营管理系统。从方法和路径上，“三精”包含7大管理模式：“组织精健化”包含“治理结构科学化”“激励机制市场化”“瘦身健体常态化”；“管理精细化”包含“生产制造全过程精细化”“企业管理全方位精细化”；“经营精益化”包含“优化经营环境”“推动可持续发展”。而“6S管理”“生产改善”等21个具体管理方法则有力支撑7大管理模式，使其真正落实到企业经营管理活动中。
图3 “三精管理”体系 “三精管理”体系的主要特点在于“化繁为简、以点带面”，即把企业关键的经营管理要点提炼出来，形成精准直观的“三精”，宣贯到有着不同背景、企业文化、管理基础的重组企业中去，让它们有目标、有方向、有可复制的管理工具、有可借鉴的方法措施。该体系具有良好的延展性，不仅适用于产能过剩传统制造业重组企业，也一定程度上适用于大多数企业。 从创新点上看，组织精健化基于我国央企市场化改革和混合所有制企业改革尚未定论的发展模式，从股权、治理、管控、激励等角度作出了积极探索试验，打造了精干高效、充满活力的组织。管理精细化是对现有精益管理体系因地制宜的改进运用，在系统统筹的前提下同步切入生产制造（工厂车间）和企业管理（总部、区域公司、工厂职能部门）的各个端口推动全过程全方位精细化，对管理基础薄弱的企业尤为适用。经营精益化则提出企业要形成“从管理（正确地做事）到经营（做正确的事）”的逻辑：不仅要追求自身发展，更要注重改善行业生态和提升行业价值，行业好企业自然从中获益；不仅要追求当前效益，更要时刻兼顾未来发展，要通过技术创新和转型升级奠定可持续高质量发展的基础。 “三精管理”的指导思想和管理理念体现在全员参与、持续改进、系统优化： 全员参与，是指要最大限度发挥“人”的智慧和主观能动性。“三精管理”涵盖了企业经营管理的方方面面，大到集团的战略规划、经营策略，企业的管理模式、生产流程，小到设备的运行情况、保养方式，员工的行动标准、精神面貌，只要看得到、想得到的地方，都要时刻关注。因此只靠管理人员是不够的，要激发全员的热情，人人都成为“三精管理”的践行者和维护者。 持续改进，是指要目标导向，紧盯细节、深入分析，不断发现问题，以持续创新的思维寻求突破、以精益求精的态度努力改进。在整个过程中，每一天都不能懈怠，每一个角落都不能放过，每一点改进都是成果。要不断挑战现状，时刻牢记“三精管理”的征程上没有最好，只有更好。
图4 三精管理持续改进 系统优化，是指“三精管理”的着眼点必须是全要素，而不能割裂到每条业务线上来各自推动。供应、生产、营销、行政、人事、财务，所有的改进都是为了一个统一的目标“系统性提高效率和效益”，为此每个环节必须联动起来。如果各自为政，只追求本系统内极致的效率和效益，而不着眼于整个系统的布局、运转、优化、提升，则会形成“孤岛效应”，可能反而会损失整体的效率和效益。 “三精管理”的创造与发展经历了漫长的探索实践过程。 早在上世纪90年代，中国建材主要领导就在赴日研修的过程中吸纳了先进的精益管理思想和精益生产模式，结合“人-机-环境”系统工程、组织行为学、集中管理、数字化管理乃至中国特色的和谐文化和央企市场化改革相关内容，在中国建材进行长期实践总结，形成“三精管理”的理论实践基础。 2007年，南方水泥的成立带来了一个复杂的课题——如何提升产能过剩传统制造行业重组企业综合竞争力。这一课题又被分解成了提升组织竞争力、成本竞争力、可持续盈利能力的3个子课题。南方水泥以问题为导向从3方面启动了对新经营管理体系的探索。 2008年5月，南方水泥召开了联合重组报告会，正式启动管理整合，“管理精细化”被首先确立。 2009年，南方水泥举行管理整合培训会议，正式推出“成本领先、区域化、市场整合”的经营策略，其通过区域市场整合和行业自律打造核心利润区的理念形成了“经营精益化”的雏形。 2010年，区域公司管控模式和工厂运营模式基本确立，打下“组织精健化”的基础。 2012年，南方水泥企业总经理培训首次导入“三精管理”的雏形。随后，公司启动了第一试点，带动组织精简、人员精干、管理精细等思想和方法向企业纵深推进。 2016年，南方水泥正式提出以优化升级引领企业未来发展，补完“经营精益化”内涵。同年，下属上海、浙江2家区域公司取得阶段性试点成效，正式形成“管理精细化”和“组织精健化”模式。自此，“三精管理”体系初步建成。 2019年，中国建材总结南方水泥的一系列做法，推出《三精管理》成果集，其“组织精健化、管理精细化、经营精益化”的“三精管理”体系被系统总结和提炼完成。
我们先通过一个小视频学习三精十二化之组织精健化概述； 组织精健化是三精之一，其围绕公司治理、管控模式、组织机构等展开，其核心目标是建立精干高效的组织体系，解决企业在成长中的组织竞争力问题。 组织精健化是指瘦身健体、强基固本。持续推进组织优化、瘦身健体和机制创新，构筑符合企业特点和利于企业发展的高效组织体系，在整合阶段有机融合重组进来的各方组织并不断进行重构、梳理、精干和强化，持之以恒地对层级、机构、人员等关联组织稳定高效运行的要素进行动态调整和优化改进，不断改革体制和创新机制来激发内生动力，夯实企业的组织基础，提升组织竞争力。 管理以降低成本、提高效率为目的；治理以防范风险、提升公司价值为目的。 公司治理中，最重要的是公司的独立性，即法人财产权独立。 董事会是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。 开好董事会的六原则：让董事们充分掌握信息，做好议案，充分讨论，议大事，注重与强势董事的沟通，营造独立、开放、包容的董事会文化。 重视经济指标、财务指标，也重视社会效益和社会责任。
图6 三精十二化之治理规范化
图7 三精十二化之职能层级化 具有一定规模企业可以明确划分决策中心、利润中心、成本中心。 2.2.1 决策中心→决策高手，由总部担当，不从事具体的生产性活动，负责战略管理、资源整合、投资等决策。 2.2.2 利润中心→市场能手，由具体业务平台担当，负责市场开拓、集采集销、经营优化等。 2.2.3 成本中心→成本杀手，由工厂担当，负责产品和服务的质量、安全环保等。 集团所属企业采取专业化运营；集团的整体业务可以适度多元化，形成对冲机制。2.3.2 打造专精特新（专业化、精细化、特色化、新颖化）“小巨人” 企业应先成为“小巨人”，接着成为“单项冠军”，再成为“隐形冠军”。 痴迷者是对自己的工作专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情、做企业，干一行、爱一行、精一行的人。 企业“管控”：“管”是用好制度，“控”是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。 企业管控要根除“两乱”：行权乱，政出多门，不知道该听谁的；投资乱，投资决策不能高度集中。 企业实施“格子化管控”：把集团里众多企业分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大空间干多大的事。 破除谷仓效应（企业内部自成体系的小组织之间的不合作行为），解决横向沟通协作问题。 （机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱和管理失控）。在“减”字上下功夫，瘦身健体，持续减压，增强主业的核心竞争力。
图8 如何防范“企业大病” 减层级、减机构、减冗员，降成本，提高组织竞争力和组织活力。 把时间用在学习上，把心思用在工作上。通过系统学习和交流互动，实现不断进取、自我更新、整体提高目标。2.4.4 加强企业干部的素养教育，做到“四精五有” 精心做人、精心做事、精心用权、精心交友；有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。 在设置股权结构时，中国建材确保其对南方水泥的绝对控股地位和绝对控制权，同时鼓励联合重组的企业家或直接入股南方水泥，或继续保留原有企业的部分股权，最后通过资本市场实现价值，以股权分配的形式达到激励的作用。在后续打造三级管控体系（总部、区域公司、成员企业）时，南方水泥又对下属各级企业进行了二次产权整合，其内容主要包括对区域公司和成员企业产权的调整、对企业下属子公司的剥离或合并、对相邻企业或规模较小的企业吸收合并等。通过股权调整、资产划拨等手段，逐步实现南方水泥对水泥区域公司的100%控股、商混区域公司的绝对控股，区域公司对成员企业的绝对控股，实现产权高度集中统一。
图9 南方水泥股权结构图 理顺了股权结构后，按照《公司法》的要求规范管理，南方水泥先后在总部、区域公司及成员企业建立三级股东会，董事会，监事会，实行总经理负责制、财务委派制。制定规范的公司治理章程，定期召开股东大会、董事会，行使股东、董事、监事、经营层的权利和义务，股东会拥有投资决策权，经营层拥有经营管理权。通过规范公司治理结构，确保股东会，董事会，监事会各司其职。 南方水泥建立了总部、区域公司、成员企业三级管理架构。总部作为管控中心，主要负责战略管理、财务、投资、人力资源的管控，业务运营管控，资源整合与配置以及技术支持；区域公司作为运营中心，主要负责生产经营、财务、人力资源的统一管理以及区域内资源的统一配置；成员企业作为成本中心，主要负责生产的组织实施、成本控制、质量、安全、环保管理。根据整合策略和市场规划，南方水泥按照地域划分组建了9个区域公司，并在这些区域公司推行了统一的机构设置、人员配置，职能定位。搭建三级管控模式的过程中，对原有组织构架进行了拆并。对于横跨多个地域的集团公司，南方水泥打破原有组织架构，将生产线按地理位置划归不同的区域公司管理。对地域相邻的企业则进行合并，在合理的管理幅度范围内降低管理成本。 
图10 南方水泥三级管控模式 在人才的来源与使用上，南方水泥管理团队主要由三个来源构成，一是中国建材委派，所占比例非常小；二是通过市场渠道招聘，引进一部分中高级管理人才；三是来自于联合重组后原有企业管理团队，这部分管理者占比最高。央企基层企业管理团队沿用重组企业原班人马的做法并不多，在南方水泥却很普遍。这些民营企业家的优势在于具有丰富的经营管理经验、广泛的属地社会关系和政府资源，劣势则是不容易适应央企的理念、文化、制度、流程。为了顺利将这些民营企业家的角色转变为职业经理人并充分发挥他们的优势，南方水泥反复宣贯“和谐包容”的企业文化，定期组织管理培训培养职业经理人规范和准则，建立以绩效考核为主要内容的约束激励机制，提高其对南方水泥的认同感和职业化水平。通过一系列方法，南方水泥将不同身份背景的人才凝聚成一支团结协作的队伍。 传统企业的员工发展通道往往是单线的，技术人员只能通过管理序列提升职位和待遇，对非管理特长的员工做不到人尽其才。发展通道体系解决各类别员工晋升和发展的问题，为公司制定标准、留住人才。南方水泥的发展通道分管理序列、专业技术序列、操作技能序列3条线。管理序列针对从事管理工作并有一定职务的人员；专业技术序列针对从事工艺、机械、电气等专业技术岗位人员；操作技能序列针对在成员企业从事生产运行组织、设备维护保养等与生产运营直接相关的工作岗位人员。3个序列在同一体系下分列，在同级待遇横向比较相对公平。 南方水泥成立后有针对性开展了两轮区域整合，提升组织效率： 第一轮区域整合始于2012年，起因是历经大环境变迁，最初设定9大区域公司管理弊端显现，主要是市场交叉区域的不同公司互相竞争，资源整合利用、沟通协调效率也亟待改进。南方水泥此次整合综合考虑市场辐射范围和行政区域划分因素，将湖州南方、嘉兴南方、江苏南方、上海南方4家区域公司合并为新上海南方，将杭州南方、金华南方2家子公司合并为浙江南方，将安徽片区按市场布局拆分到相关区域公司。通过整合，公司在减少一半管理平台和近50%区域公司层面管理人员的情况下，管理效率显著提高，成本费用大幅下降。 第二轮区域整合始于2015年，旨在解决南方水泥通过产业链延伸进入了商混行业后面临的新问题：当时，水泥与商混业务混同发展，因业务特点不同但水泥业务占主导，商混业务受到了“定位不明、机制不活、发展受限、观念冲突”影响，产能萎缩、销量下滑、应收账款高位运行。第二轮整合将湖南、浙江两地的商混业务剥离出来，拆分出2个新区域公司，实现专业化运营。实施剥离后管理线条更为清晰，水泥、商混业务得以在两套机制下运行，在控风险的基础上发挥活力，创造了更好效益。
图11 南方水泥的两轮区域整合 机构精简目的在于精简基层企业的管理主体、管理机构及人员，进而提高管理效率、实现降本增效。具体方法上，通过管理合并整合多个企业，通过组织重构整合单个企业内部机构。 管理合并落实在地理位置相近或市场区域重叠的各家成员企业层面。首先减少法人，对无实际资产、经营业务的法人直接实施清理注销，对层级复杂的企业进行股权上移；其次对经营困难的企业实施“关停并转”；最后对同一税务辖区的相邻成员企业适时开展吸收合并。因政府要求或特许经营权证等问题无法减少法人的，推动管理合并，在小片区内将部分企业车间化，由一套经营班子和中层分管多家合并的企业。 组织重构落实在单个成员企业层面。每一家企业在重组前均有各自的组织构架，南方水泥推进了符合经营实际的标准化和统一化，目的是减少车间、工段和班组的管理层级，提高工作效率和劳动生产率。具体操作以“大部制”为基础，机构部门扁平化设置，整合并消除原有车间、工段，使生产部门简化为运行管理、维护管理、中控管理三个功能模块，并持续优化岗位。 人员精干，即通过优化组织结构和岗位设置、培训提升人员素质等，使员工总量逐年减少，人员结构日趋合理，实现人工总成本可控、劳动生产率提高。南方水泥在成立之初设定了“533”定编体系：总部严格执行“50+N”定编、区域公司严格执行“30+N”定编（N为经营班子数），5000t/d全能水泥企业全面推行300人定编。在完成基础定编后，每年的整体减员计划根据行业形势和竞争压力进行布置安排，一般设定在5-8%。 人员精干的举措主要有五点：第一，压减编制，做好岗位撤消、合并、调整等工作，产生冗员。第二，分流安置。对冗员实施政策性安置或跨企业调拨。第三，只出不进。员工招聘和工资管理的权限上收至区域公司，严控人员新增；保持自然减员，员工主动离职或退休后原则上不补员。第四，规范劳务用工。通过将劳务用工合同签订、费用支付的审批权上收至区域公司，杜绝通过业务外包“假减员”。第五，工资总额控制。在三定范围内确保“减人不减资”，减员可以实现员工平均收入增长，使企业管理层有主动减员的内驱力。 精细管理是围绕降低成本、提高质量形成的一套管理理念。“精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。做好精细管理应牢记4个字：早、细、精、实。 管理精细化是三精之一，是指降低成本、提高质量。推行全员全过程精细化管理，将对标管理、生产改善、6S管理等先进的管理工法运用到企业生产制造的全过程，优化生产流程，减少生产过程中的物资、物料和工时消耗，降低生产成本，提高品质和产出；全方位推行全面预算管理和行政、人力、采购、营销、财务、投资等专业体系的精细化管理，深挖内潜，开源节流。通过持续降低成本、提高质量，提升成本竞争力。
图13 三精十二化之管理工法化 1.1.1 整理整顿：一切从细节开始 1.1.1.1整理整顿是5S现场管理的前面两个步骤（后面三步骤为清扫、清洁、素养） 1.1.1.2 做企业是一个时间沉淀的过程，整理整顿工作不是小事，是企业的原则和文化。 五化运行模式：一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。五集中管理模式：营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。五类关键经营指标：净利润、产品价格、成本费用、现金流和资产负债率。 八大工法：五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。 业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、安全稳定、先进简约（在工艺、设备等经营性设施上要舍得花钱，而在非经营性设施投资上要少花钱，尽量做到简单）。1.2 三精十二化之质量贯标化 1.2.1.1 产品质量是企业活动所有环节、所有人员全部工作的总和反映。全体员工都须关心质量问题，人人做好本职工作。 1.2.2.2 通过质量教育、质量预先控制、自检、互检、中间性抽查、监督、质量改进等各种活动，做好质量工作。 优技、优质、优服、优价、优利，即用好的技术、质量和服务赢得好的价格与利润，同时也只有好的价格与利润才能支撑好的技术、质量和服务。
图15 三精十二化之成本对标化 1.3.1.1 对标优化既包括对外对标，也包括对内优化。 1.3.1.2 对标优化在流程上的四大关键点：培育绩效文化；寻找表现突出的内外部标杆企业；定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广；落实提高。 对标管理是指以先进企业为标杆，定期对比主要经济技术指标，找出差距、做出改进。这种模式可以充分发挥大企业的规模、平台、人才和技术优势，在有限的管理资源下通过激发内生动力实现企业管理水平迅速提升。对标管理分为“对外对标”和“对内优化”两种形式。“对外对标”是指选择业内最优秀企业进行主要技术经济指标的对比和经营管理方法的学习，“对内优化”则是指在内部成员企业之间开展常态化对标。 1.3.2 KPI管理：让管理者习惯用数字说话 KPI管理核心就是数字化，分三个阶段：制定指引，动态调整，目标倒逼。1.3.3 零库存：加快资金周转速 1.3.3.1 零库存，是精益生产的集中体现，“精”要求投入的生产要素少而精、不浪费；“益”要求所有经营活动都具有经济效益。 1.3.3.2 零库存不等于库存是零，而是接近于零。零库存也包括应收款的零库存。1.3.4 辅导员制：员工培养的长效机制 利用集团的人才、技术、管理优势，向新进入企业派驻辅导员，在最短的时间内补长“短板”，及早发挥潜力，产生效益 辅导员制是对标管理的补充，通过企业外部力量解决无法自发解决的问题。1.4.1 企业稳健的基础是财务稳健，财务稳健的核心是现金流充沛。 1.4.3.2 现金管理的基本任务，是保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。1.4.4控制两金（库存资金和应收款），降低资金风险。 通过发挥集团资金规模优势，动态、有效地集中管理统筹资源，以提升资金效率和经济效益。南方水泥通过标准化管理、生产改善及成本对标等全过程推进生产制造精细化；通过全面预算、专业体系精细化及管理信息化，全方位推进企业管理精细化。 对于南方水泥而言，要将不同管理基础的企业分门别类管好是很难实现的，最有效的方法是用一套整齐划一的先进标准来让各个企业对照和靠拢。南方水泥标准化管理以6S管理为依据，要求在生产现场对所有生产要素进行有效精准的管理，工作场地安全、清洁、有序，工作形式精确、迅速、安全。在具体操作中，一是推行生产标准化，即要求各家企业使用相似的机器和工具、采取一致的操作和方式，且一切流程均记录和张贴，最大程度提高效率、提升质量、保障安全。二是推行操作可视化，即要求以流程图等视觉信息显示作为基本手段，通过信息的显现化让所有到岗人员明白无误地理解岗位要求，确保宣贯执行到位。三是推行环境整洁化，从多个维度进行评比对照，促使企业分类安排有用物品、清除不必要物品，保持现场清洁、工作环境有序稳定、人员自觉清洁整理和保持现场，大幅改善企业风貌。2.1.2 生产改善 生产改善是指发挥全员力量对生产系统各个环节开展持续科学的优化改进。日常注重现场改善，倡导全体员工在各自的工作区域内进行小规模、持续、增值的改进，尽力排除任何一丝材料、人力、时间、空间、程序的浪费。一般操作步骤为“PDCA工作流程”：由一线员工在现场发现问题，分析找到产生问题或浪费的源头；收集数据，确定预计结果，制定改进方案；实施方案并评估，如未达到效果则调整方案重新实施，如达到效果则将方案标准化，固化改进成果。在各自开展现场改善的同时定期组织召开大范围“头脑风暴”会，让全体干部员工集中起来，针对降低成本、压减费用、治理“跑冒滴漏”等内容提出建议和目标。成员企业汇总提炼后形成详细改进计划行动方案，在其中明确时间、落实到人，并将个人贡献与绩效奖励挂钩。 中国建材在对内优化的过程中，各家企业的指标都透明公开，大家自发学习借鉴彼此的先进经验，形成“先进更先进、先进带后进、后进追先进”的氛围。南方水泥则通过总结归纳，将好的经验方法模式化，使一些原本专属于少部分企业的管理秘诀能够推广到更多企业，在更大范围产生经济效益。 南方水泥的辅导员制采取人才交流辅导的方式来先进带后进，要求从先进企业抽调专业人员组成辅导小组，到落后企业开展长期有针对性的专业业绩提升辅导工作，因地制宜将先进企业的管理理念、诀窍复制到落后企业，在较短时间内有效提升整体管理水平。 南方水泥的全面预算管理以明确经营管理导向和量化企业战略目标为原则，覆盖了生产、供应、销售、财务、行政、人事各具体业务板块的每一个具体指标（区域公司31个、水泥企业近300个、商混企业200余个）。全面预算管理工作每年11月启动，在预算准备阶段进行业务调研和数据收集，形成预算假设，在三级管控架构中向下传达分解任务后，逐级、逐项沟通，最终向上反馈汇总确定。这样的机制充分吸取了各方意见，既达成了全面共识又根据最贴近一线的信息优化了决策，同时有助于公司从上到下人人都理解目标、明确导向、形成合力。2.2 “五集中”和专业体系精细化管理 重组整合要通过发挥规模经济效益和协同效应来促进业绩增长和实现企业长期稳定发展，大前提就是做好集中管理。南方水泥根据自身情况，聚焦市场营销、财务资金、物资采购、技术管理、投资决策5个重点单元，通过集中管理解决组织负外部性，并在将精细化管理理念注入到每个业务体系中。 市场营销集中精细化：一是统一市场规划、销售、品牌、价格、渠道、政策和销售队伍管理，消除内部竞争，发挥规模优势、优化资源配置。二是根据业务需求整合重构营销组织体系，建立营销中心、销售部、服务部架构，细化不同业务类型销售组织。三是整合、细分市场，运用数据和情报准确研判供需关系和市场行情，实行差异化营销，细分区域精准提升销量、销价。 财务资金集中精细化：一是实行财务管理人员委派制，每个区域公司的财务总监、每个成员企业的财务经理均由上级委派，形成垂直管理，确保重组企业资金管理可控。二是推动资金集中，导入资金预算管理，构建高效资金管理信息化系统；实行筹融资及担保集中管理；制定以收定支、定时支付等资金收支管理制度；建立总部和区域互通互流、统一调配的资金池，杜绝任何形式的资金浪费。三是建设财务业务共享信息平台，使财务信息更加精准、及时，为运营管理提供服务和支撑。 物资采购集中精细化：一是统一集中招标采购，统一物资储备管理，提高议价能力、降低采购成本、减少资金占用；出台集中采购目录，将各类采购物资分级分权限，南方水泥、区域公司、成员企业根据各自权限范围进行采购。二是建立全过程精细化管理体系，准确研判市场，关注性价比及质量指标，通过战略合作、最高限价、定点定牌等手段，优化供应商和渠道；建立透明决策机制，防止暗箱操作。 技术管理集中精细化：一是建立统一的技术资源共享平台，各成员企业的生产计划由区域公司生产技术部统盘考虑统一制订和调整，优化生产资源。二是统筹技术管理，总部负责新技术的推广；区域公司负责对技术标准的制订，辖区内生产质量、生产线技术优化等管理工作；成员企业开展日常的技术管理和应用。 投资决策集中精细化：按照不同投资金额实行分级投资决策，并履行相关专业逐级审核的流程化审批制度。将大型投资决策权上移至总部，确保重大投资符合战略设计；在年度预算审批通过的基础上，将一些较小的投资决策下放给区域公司或成员企业，提高执行效率。 南方水泥构建了“系统管控、业务支持”一体的信息化管理体系，为“三精管理”的持续深化打下了坚实基础。在系统管控层面，信息化从集中管理的角度出发，全方位无缝对接总部、区域公司、成员企业三级架构和管理权限，总体可归纳为“一个平台，两个系统，三流合一，四控一体”：一个平台是指公司财务、业务、行政、人力平台均统一至财务业务一体化（ERP）平台，建立南方水泥具有全局性、可扩展的办公和业务协同架构，涵盖决策分析与企业门户；两个系统是指财务业务一体化包括财务系统、业务系统，二者相互紧密关联；三流合一是指信息化平台将资金流、信息流、业务流融为一体；四控一体是指用流程对业务、资金、财务、风险实施有效管控。在业务支持层面，南方水泥的信息化管理系统涵盖了各条业务线，全方位、标准化支撑业务高效开展。全面精准的信息化管理体系，从技术角度确保南方水泥能够全方位落实“三精管理”。 我们先通过一个小视频学习三精十二化之经营精益化概述； 经营精益化是三精之一，是围绕业务选择、产品创新和市场细分展开的，它的核心目标是建立效益优先的经营管理体系，解决可持续盈利能力问题。 经营精益化是指优化经营发展理念、模式、环境。以“价本利”经营理念和“行业利益高于企业利益”的价值理念为指导，积极开展市场竞合与行业自律，促进行业健康化发展并带动企业取得良好效益；在产业价值链上开展多元业务拓展，优化经营环境和资源配置，使企业能够有效化解宏观经济周期波动风险；推动技术创新和产业升级，实现可持续高质量发展，提升可持续盈利能力。1. 经营精益化理论: 1.1.1.1 务实主义：脚踏实地做出好的产品、提供好的服务，创造良好的经济效益。 1.1.1.2 专业主义：做企业一定要围绕专业深耕细作。 1.1.3.1 企业不能只一味地快速长大，要稳健成长，稳扎稳打，步步为营。 1.1.3.2 企业要防范风险，让风险出现之后可控，注意周期，研究周期，并学会应对危机。 1.1.3.3 企业要避免衰落、再造卓越：规模做大后要有忧患意识；扩张时要突出主业，要有取舍；出现危机时不能掉以轻心，要全力应对；解决问题时，不能“有病乱投医”，要对症下药，有效解决。 1.2.1.1 创新包括产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。 1.2.1.2 科学发现是技术发明的基础，技术发明是企业创新的基础。 1.2.2.3 企业既要重视高科技的研发，也要重视中低科技的开发运用。1.2.2 企业要实行有效创新、有目的的创新、在熟悉的领域创新、有组织地创新，并对创新实行有效管理。 创新模式包括：自主创新、集成创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。1.2.4 资本是创新的杠杆 1.2.4.1 上市公司是经济的压舱石：数量多、体量大。 1.2.4.2 资本市场的作用：支持企业的成长、发展、创新、转型。 1.2.4.3充分利用融资工具，企业间可以相互持股/参股、私募基金、二级市场上市。 1.3.1.1 企业不仅要关注销量，更要关注价格。 1.3.1.2 企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权。 1.3.2.1从量本利到价本利：企业要由“薄利多销”的方式转向“稳价、保量、降本”的方式获得利润。 1.3.2.2 从竞争到竞合：过剩行业从竞争到竞合，实现各企业有序地发展。 1.3.3.2 上市企业要讲好创新故事，提升价值，更要提升业绩，支撑企业的高质量发展。 1.3.4.1 提高上市公司质量，核心是规范公司治理和做优做强。 1.3.4.2 主业突出，治理规范，业绩优良，提高核心竞争力，承担社会责任。1.3.1 业务发展的三条曲线现有产业的转型升级、发展新技术和新产业、发展新业态。1.3.2 转型而非转行 1.3.2.1 立足于本行业，对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。 1.3.2.2 通过市场细分、持续的技术创新，沿着产业链延伸，不断开发新产品，提高产品附加值，找到自己的生存空间。 1.3.2.3 企业转型的方向高端化、数字化、低碳化、服务化 1.3.3.1 有客户才能生存，要创造忠诚的客户。 1.3.3.2 走在客户和市场前面，提供更具特色的产品或服务，创造客户需求，吸引和培育更多的长期客户。 基于水泥行业供大于求、价格低位运行的状况，中国建材对其运行基础逻辑进行了改进创新，提出运用“价本利”（追求以销定产，安排适当的产能利用率，确保产品价格的合理和稳定）代替传统的“量本利”，在行业全面宣贯和推广，实现行业价值理性回升，并通过行业的健康化发展带动企业的高质量发展。但这件事知易行难。由于市场庞大、企业数量众多，大家各自为战，“价本利”的以销定产无从组织；且打破恶性竞争要有人先作出让步乃至牺牲，在产能过剩环境下这等同于丢失市场份额，进一步恶化自身生存环境，没有企业愿意带头做。经营精益化的第一步，就是要解决好这个难题，推动行业健康化发展： 南方水泥采用混合所有制模式和市场化手段推进大规模联合重组，在东南经济区联合重组了300多家企业，这一举措大幅度提升行业集中度，有力地促进和引领了中国水泥行业的区域性组织结构调整。市场整合后企业集中度大幅度提高，南方水泥得以在行业有了一定的话语权，也为企业间的合作共赢奠定基础。 南方水泥主动与区域内大企业进行反复而艰苦的沟通，逐步达成“行业利益高于企业利益”的共识，共同维护供需平衡、促进行业健康发展。在此基础上，根据国家错峰生产、节能减排政策主动牵头拟定公允的区域内自律生产计划，并与政府部门、水泥协会和同业企业研讨后由官方渠道发布，组织在冬季、春节期间、高温雨季自律限产和错峰生产，以既要竞争又要合作的思想，大家各退一步限制产能发挥，改善供求关系，稳定市场和价格。在具体执行中要求各级负责人将主要精力投入在市场一线，确保各区域的自律生产计划得到有效执行。取得一定成效后，其他大企业也逐步加入到主动开展行业自律的队伍里来，根据各区域供需情况自发推动常态化理性自律生产。通过全行业共同努力，市场价格逐年理性回升，全行业利润也得以快速增长。 对于产能过剩问题，“去产量”治标，“去产能”则治本。首先是通过政策手段实现。中国建材作为充分竞争行业里的中央企业，与主导政策制定的政府机关有良好的沟通渠道，得以在部委级文件的拟定环节从行业利益角度出发建言献策。这一系列政策的核心要求在于限制进入和加速退出：一是彻底关闭新增产能的渠道，产能指标只能严格通过减量置换（旧产能与新产能按不低于1.5:1置换）来获取，从源头上缓解产能过剩；二是推动提升行业标准，将熟料用量比例低的低标号产品淘汰出去，缓解供大于求的压力；三是从能耗、排放、质量、安全、环保等多方面提升行业标准，使得部分落后产能无法维持生产，逐渐淘汰出局。其次是通过市场化手段实现。严格执行产能置换政策，对自身已有产能进行整合和削减，在行业内起到引领示范作用；通过大小窑对接的方式，在区域市场范围用自有的高效率回转窑生产熟料优惠供给小企业生产水泥，使小企业的低效率回转窑关停，减少区域内熟料总产能。这一系列举措大幅提高了南方水泥所在区域的整体产能利用率，使供需关系趋于平衡，市场实现健康化。 南方水泥在成立之初限于时机未成熟和资金有限，只在水泥全产业链切入了熟料、水泥和部分矿山。在完成了水泥业务的联合重组后，2012年起南方水泥转而寻求产业链延伸，推进“水泥+”战略，力图通过上下游联动有效配置资源、提高市场占有率，提升经济效益。
图21 南方水泥产业链延伸 最先进入的是商混行业。南方水泥通过在水泥行业积累的丰富联合重组经验，以自有水泥企业的销售半径为中心，在3年内完成了2亿方商混产能的联合重组和管理整合。鉴于自有商混企业可以优先采购自有水泥企业的产品，水泥产能和商混产能在局部区域形成配套，公司对市场终端的话语权大幅提升，两种产品的价格也得以通过上下游联动互相支撑。其次进入的是矿山、骨料行业。通过积极获取资源，南方水泥获取24亿吨石灰石矿山储量，实现石灰石自主供应；骨料产能还未形成规模，但符合生产条件的矿山资源4.2亿吨已全面进入开发阶段，将在短期内产生协同效益。矿山、水泥、商混、骨料四者联动，基本形成了价值链的闭环。 南方水泥在可长期存续、具有可持续发展潜力的生产线上推动了两方面工作，优化存量，提升竞争力：第一，通过技术创新（技术改造）改善生产线各项指标。全面实施水泥窑纯低温余热发电、立磨改造、篦冷机改造等一大批降本节能增效技改项目，以及信息化、智能化改造，使各项成本指标达到行业中上水平，通过经营精益化的“硬件”升级为管理精细化的“软件”升级打下基础。第二，积极推动绿色转型。一改企业面貌，优化企业生存空间：一是针对性改善企业环境和形象，建设了一批无烟、无尘、无废水、低噪音的花园式水泥工厂；根据国家标准对商混企业进行了全封闭环保改造；推进绿色矿山创建与生态恢复治理，实现“边开采、边复绿、边治理”。二是积极推动水泥窑协同处置，利用水泥生产的高温封闭窑环境完全消纳生活垃圾、污泥和各类工业废弃物，有力地促进各地循环经济发展和环境保护，产生社会效益，赢得政府支持。 十九大报告提出“深化供给侧结构性改革，加快发展先进制造业，支持传统产业优化升级”；在完成重组整合后，南方水泥也面临着现有生产线竞争能力不强的问题。顺应国家战略，根据自身发展的需要，南方水泥积极开展经营模式创新，主动寻求优化升级，提升可持续竞争力。 根据“集约化、绿色化、智能化、高端化”的原则，南方水泥自2014年起统筹规划、整合资源，大力推动了一批立足长远的优化升级项目：如在嘉兴地区通过产能置换、减量发展，淘汰水泥窑5座、水泥磨11台，建设年产水泥640万吨的海河联运与资源综合利用加工项目，集中生产资源和打造规模优势，并配套内河和外海码头工程，项目人均劳动生产率高达10万吨/年·人，达到行业顶尖水平；在湖州地区建设了集仓储、码头、输送为一体的现代化物流改造项目，以22km的国内最长熟料运输皮带廊串联区域内7家工厂来进行物流运输，年输送量达1200万吨，并在终端通过码头开展内河水运，有效解决当地交通困境、极大降低运输成本、延伸产品覆盖范围。在长兴、德清、富阳等区域找寻资源配套、靠近市场、交通便利的点位，以减量置换的方式规划了12个大型绿色智能化水泥产业基地（矿山资源、熟料、水泥、骨料、商混、协同处置、物流一体化），这些项目多已开工实施，将在2-3年内全面落地投产。基于这轮优化升级，南方水泥的综合竞争力将产生质变；华东地区也将在南方水泥的引领下，成为第一个完成水泥行业结构性调整和产业升级的区域。 “人”是“三精管理”的关键因素，只有让全体员工充分参与到“三精管理”的全过程中来，用思想文化洗礼和考核机制激励等调动干部员工的主动性和积极性，企业才能通过“三精管理”提高效益，创造出更大的价值。1.文化培育 中国建材一直秉承绩效、和谐为核心的企业文化，“绩效”要求围绕绩效和数字来经营管理，目标导向、紧盯预算、时刻对标、不断优化，“和谐”则要求与环境和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐，这都与“三精管理”的理念一脉相承，也成为了“三精”文化的核心。为了将文化培育并宣贯到全体员工心中，产生潜移默化的影响，南方水泥每年分批次、分层次反复开展培训与宣讲，由总部组织“三精管理”交流和“总经理特训营”，由区域公司和成员企业组织“三精”理论学习和技能培训，围绕“三精管理”理念、模式、方法等内容，让全体干部员工理解、认同“三精管理”，逐步转变思想观念，打好“三精管理”的文化基础。 为落实好“三精管理”，南方水泥一改国企“铁饭碗”和“旱涝保收”的机制，真正做到干部能上能下、收入能升能降。其常规激励机制以绩效考核为主、专项奖励为辅，全员全时段开展，确保广大干部员工为工作相关的业绩指标负责，也时刻关注企业的整体效益。绩效考核中，每个层级的每个人都至少考核3个KPI，在工资总额中有一定的考核权重，也对职位升降提供重要参考。专项奖励则与“三精管理”具体改进项目捆绑，根据进度一般每季度阶段性奖励一次，年终集中评估奖励一次。特别激励则主要通过超额利润分红权实现。水泥与商混企业的业绩与管理团队密切相关，南方水泥通过与各企业签订经营目标责任制，设定了对管理团队“上不封顶、下不设底”的严格考核目标，并将超预算的利润拿出一部分奖励给管理团队，使他们像经营自己的企业一样忧心劳力，灵活运用“三精管理”千方百计为企业创效。 一是盈利能力显著提升。南方水泥自2008年分步启动“三精管理”以来，收入、净利润长期保持增长态势，2008年实现销售收入113亿元、利润总额7亿元，2018年达到历史最高水平，实现销售收入600亿元、利润总额74亿元，两项指标的复合增长率分别高达18%、27%。 通过推动“三精管理”，南方水泥实现各项指标日益优化：水泥制造成本（剔除原材料价格变动因素）相比水泥业务重组时的2007年下降超过20元/吨，关键技术指标熟料标准煤耗、熟料综合电耗和水泥综合电耗同口径分别下降8.9kg/t、11.0kWh/t和5.9kWh/t，余热发电量上升6.6kWh/t；商混制造成本（剔除原材料价格变动因素）相比商混业务重组时的2014年下降约15元/方；上海、浙江两家省级区域公司的成本管理整体达到行业顶尖水平；每年公司通过管理精细化在采购、销售、财务、行政等环节进一步节约的费用总额都在2亿元以上。 三是组织优化取得成效。 2013年南方水泥的联合重组进入尾声，在业务规模维持稳定的前提下，法人户数从346个减至2018年末的254个，降幅达27%；员工总数以每年超过7%的比例减少，从4.5万人减至2018年末的2.7万人，降幅达41%；劳动生产率相比成立之初的2007年提高了84%。 图23 2013-2018南方水泥员工人数及法人户数 近年来，南方水泥通过推动“三精管理”，实现了存量资产与资源的整合、优化、提升。在政府加大传统制造业企业退出、节能减排、矿山治理、公路治超等的形势下，南方水泥通过广泛开展工厂美化、节能技改、绿色矿山、危废处置等绿色转型项目，确保了现有工厂的存续。同时在将长期存续的生产线加大投入力度进行智能化、绿色化、高端化改造，补齐资源、工艺的短板，奠定高质量发展基础。 南方水泥规划的12个产业基地已有2个投产，6个在建，其余4个均已条件成熟进入筹备阶段，整体规划将在2021年全面完成。这些项目将目前的47个生产基地整合成12个，腾换土地6600亩；技术指标将在现有基础上进一步优化：项目完成后，全南方水泥的平均熟料标准煤耗降低2.7kg/t，熟料综合电耗降低4.5kWh/t，水泥工序电耗降低3.7kWh/t，年节标煤24万吨，节电7.67亿度；全部新建工厂均实现“两化融合”，建成数字化工厂，劳动生产率较现有水平提高50%以上；配套矿山均建成国家级绿色矿山。通过这一轮优化升级，南方水泥的主力工厂将成为一批具备规模、资源、工艺、物流、市场优势的产业基地，综合竞争优势行业领先。 12年间，在中国建材的联合重组带动下，水泥行业集中度从2007年的15%提升至2018年底的64%，其中南方水泥所在的湖南、江西和长三角地区行业集中度从2007年的18%、23%和26%跃升至2018年底的69%、60%和72%。 南方水泥带头执行产业政策推动减量置换，目前在建及筹建的建材产业园项目实现熟料产能出清791万吨/年，同时通过在区域内广泛推动整合优化、大小窑对接和减量置换，推动长三角地区行业减少熟料产能3720万吨/年。经过南方水泥的努力，长三角地区产能利用率大幅改善，由2007年的63%提高到2018年的78%，供需矛盾得到有效缓解。 2007年，水泥行业作为建材行业最大的分支年利润仅有251亿元，且行业大部分地区处在亏损边缘。12年来，历经全球金融危机、中美贸易摩擦等不利因素，在南方水泥等大型水泥企业的共同努力下，水泥行业运营情况稳步跑赢其他传统制造业，南方水泥所在华东和中南地区也好于全国水平。到2018年，全行业年利润已高达1546亿元，增幅达516%。 多年来，基于中国建材的倡导引领和南方水泥的持续实践，“联合重组”“行业自律”“错峰生产”“限制新增”“淘汰落后”等成为广大同业企业共同维护行业健康发展的自发行为，并最终上升为国家的产业政策要求。这成为企业自发推动供给侧结构性改革的成功实践。 更多《三精管理》内容学习，大家可以通过以下微信读书链接阅读或收听原著全文，三精管理
