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本期关键词：万科在2022年的调整
问题6：刚才提到投资这块，去年管理层提出了万科过去对开发业务有很多转变，比如经营的离散度比较高，过去一年我们看到万科有做一些变化，这些问题是不是已经有了实质性的改变，并且开发业务在目前已经逐渐企稳之后，什么时候能有全面的回升？
回答：去年我们对集团的开发业务也做了反思，后面也做了实实在在的安排，去年开发业务围绕“保安全、稳利润、提回报”展开工作，经营离散度高的问题得到了显著的改善。
第一个是突出了运营在业务管理中的中枢作用，我们做了一张表，我们内部叫资源资产底表，这个表把可售产能超过1亿的项目都纳入了重点管理范围 ，有 779个。我们基于这张资源资产底表以销定产，动态调整供应节奏和量价关系，每个月、每个季度扎扎实实完成销售任务。我们今年也会继续坚持这个做法。
同时我们也要求各区域、
各一线公司把自己作为经营主体参与市场竞争，跟自己比、跟市场比、跟同行比，在这“三比”的基础之上制定了业绩目标，主要是设定了认购、签约、回款和回款率的及格线和金线标准，金线标准就是比较优良的标准。这些指标也是评价和考核各个业务单位业绩和第一负责人业绩的重要依据。
第二个是我们紧抓两个原点
、 提升一个效率。这两个‘原点’是投资的原点和产品的原点。这两个原点对了以后方向就不会错客户定位也会比较清晰，成本投入基本也可以框定，某种意义上说这两个原点决定了这个项目成败的 80%，所以这两个点是非常重要的我们在这方面也花了很多精力做了很多工作。一个效率是操盘效率，我们强调的是系统效率最优，而不是单项的最高或者是最低，我们会结合产品线建设，结合供应链管理，强调专业之间的合力，周转要跟上去，要快，开发经营中同类项目的批处理能力要大幅提高。另外根据内部标杆项目的优秀做法，我们建成了一批示范基地，这些好的做法正在迅速推广和复制。
第三是我们之前做了一个未来城市理想单元的研究，
这个研究已经搞了四年。我们今年这个项目有望建成落地 它是以 ”活力 ”、 ”低碳 ”、 ”智慧 ”三大场景为呈现的新产品 相信它落地之后应该会给客户和社会留下深刻印象。我认为在新的阶段，不管市场什么变化，新的优势建立是需要理念创新和前沿产品的研发，今年我们会在这方面投入更大的力量。
对过去一年我也有一些感受，关于开发经营业务的经营状况，回报水平看似是若干个指标，但是其实背后是模式的选择以及与之匹配的能力体现，所以本部要求每个区域要根据所在市场的环境以及竞争态势进行专门的能力建设 。 这里强调是专门，比如说上海区域、南方区域需要重点建设的能力是商办住综合体的开发和经营，华中区域、西北区域、东北区域需要在综合住区高品质稳定量产上建立自己的优势。
