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成本力就是公司成本管控带来的产品竞争力。
对任何企业而言，成本控制得好就意味着能够实现更高利润率，避免浪费，增加效益，是一切企业最重要的竞争力之一。
一直以来，碧桂园都非常重视成本力的提升，正如碧桂园在“一率五力”中提到的，成本力是以成本为抓手，达到最优成本，不浪费、提品质，成本力是全周期综合竞争力的核心，在项目发展中处于非常关键的位置，可以说能否达到最优成本，是项目成败的关键。
成本是贯穿项目发展各个阶段的核心要素，从房地产开发来谈提升成本力，需从项目发展全周期着手。
01
全成本分科目管控，践行“三全管理”
房地产项目从购买土地、规划设计、报批报建、现场施工直到房屋建成验收，交付业主的全过程中发生的所有土地相关的、建造相关的、管理相关的支出等及产生的税金，统称为项目发生的全成本。
在管理提升思路上，要践行“三全管理”。
“三全”指的是覆盖项目的全人员、全线条以及全周期。在全周期各个阶段，我们要从看得见的地方，看不见的地方，从内到外，从上到下各个环节着手进行全成本的管控和提升，多关注弹性成本和隐性成本的发生。
02
合理成本合理发生，无效成本杜绝发生
成本管控贯穿项目全周期，成本力提升可以简单地从项目发展的三个阶段——前置、过程、末端来进行管控。
做好全周期的策划，这是在该阶段最重要的一点。
明确好设计标准，图纸先审再用，招标用图有计划，该阶段主要包含了设计管理，招标合约，合同交底以及图纸会审四个部分。
（1）设计管理阶段，前置策划，避免紧急使用招标和施工图纸，避免分批出。
深入研究材料、工艺及工序等对成本造价的影响，将成本控制在合理范围内；
把控好限额设计，做好成本适配，使设计符合当地标准和报建条件，力争在源头控制主要成本的发生；
图审联合多方进行，遵守五图叠加原则，提升图纸质量。
例如，A项目设计出图阶段各专业交圈不够，未深刻理解五图叠加的重要性导致图纸“打架”，反复修改浪费时间，致使报建和开发效率严重降低，浪费了时间和资金成本。
（2）在招标合约阶段，明确合同的划分范围，避免违法发包风险。
减少合同界面混乱导致的无效成本在后期增加的情况；
复核招标清单，减少漏项和错项，注重图纸管理，避免未列项发生，导致后续定价困难；
前置合约规划，使合约更合理和更完整，设计、工程、成本三方联动去落实，确保图纸齐全；
复核合同金额，签订合同时，避免暂定合同金额过大，影响后续的预算，刷新工作量，以及影响现场的付款。
（3）在合同交底阶段，需进行两次交底。
第一是投标前的交底，需明确招标约定及项目特殊情况，说明投标需考虑的成本项，前置锁定成本。
例如B项目所在城市政府对安全文明管控要求严格，扬尘、裸土覆盖、污水排放有非常高的治理标准，投标时注意措施费的预算；C项目临近河流可能有淤泥情况，地下工程施工周期及费用不可控，投标时综合考虑。
第二是进场前与施工单位进行交底，明确现场管理要求。
例如监理例会上提到的问题，限期7天整改不到位会面临处罚；签证变更申请及审批原则；供应链付款占比50%及每年6月和12月外部单位限付款等与施工方利益相关的日常管控动作。
（4）在图纸会审阶段，涉及到成本力管控的痛点——图纸不完美。
重点关注出蓝图前即开展电子版图审，图审后再修改出正式蓝图，避免浪费以及影响图纸后续的完整性；
设计、甲方、施工方、监理四方会审后，形成图纸会审记录，并签字盖章；
图纸会审时，要核实图纸做法难易程度及所需要的成本，判断是否要优化；
核实区域要点案例库中，有无明显施工错误影响使用功能的，在图纸会审中提出。
施工过程中对成本的管控，主要包含以下几个方面：
（1）关于进度款：实行层级管控，逐级进行确认，提前制定好资金计划，注意轻重缓急的支配。
做到合理成本合理发生，无效成本杜绝发生；投资定案阶段确定的成本即责任包干成本，合理成本的发生要控制在这一上限内，杜绝不产生效益的无效成本。
（2）关于签证变更：在前端图纸会审时发现缺漏项及不合理的设计做法，提前修改图纸，减少后期变更发生。
如果真的有签证，一定要严格控制签证的数量和金额。
（3）关于合理组织施工：根据开发计划组织施工，不轻易调整开工顺序。
根据销售情况以销定产，做好分期开发，分段验收计划；
不强逼施工单位进场、谨慎口头承诺；
及时观察施工单位资金状况及是否有转包情况；
日常管控中，工程师要多看合同，依法依规，安全措施费要保障到位；
设计变更、未定价项、合同刷新，一定要在过程中及时处理。
例如：D项目施工场地动线安排不合理，造成多次返工，不仅延误工期还造成多支出费用，增加无效成本。
（4）关于第三方管控：原则上不启用第三方单位，当真需要启用第三方单位时，及时发单留痕，一定要明确责任方，尤其是转扣方和被转扣方。
在付款的时候，先扣回款项再付款，形成闭环管理，避免造成成本浪费和损失。例如：E项目在交楼阶段启用第三方赶工收尾，涉及维修等工程量未与原单位事先书面达成一致，事后无法确认具体转扣金额，造成由甲方承担该笔费用的风险。
（5）关于目标及动态管理：首先要明确一个项目的责任包干成本和最优成本这两条线，目标成本管理是底线、直接影响经营结果，需严控和强控，动态回顾和预警是实现这一目标的重要举措。
在日常动态管控中抓好两个节点，一个是开盘后评估，另一个是结算后评估。此外，重点还要关注月度动态成本回顾，将成本结余/超支情况通报项目负责人，针对问题项或风险项及时召开横向部门协同会，进行风险预警或超支处罚。
（6）关于施工单位管理：可以理解为是成本过程管控的核心，也是成本发生的主要对象。换句话说施工单位管得好，项目成本力不会差。总结为以下五点：
甲方履约和诚信是首要前提，是保证成本有效发生的最关键的因素； 施工计划应在过程中与施工单位达成一致，避免过程中赶工和停工造成额外成本增加；
付款计划和方式前置与施工方沟通，避免多次紧急支付情况；
重点关注施工方资金、班组劳务情况，预警窝工索赔等情况；
给施工方进行长期不间断的商务培训，力争施工单位资料齐、速度快、结算有依据。
（1）对外：结算管理
在结算管理中，图纸、变更单、签证、现场依据等各项过程资料一定要及时和完整地存档；前置各个单位结算计划和提报审核的资料，过程中发生的争议及时去谈判和解决，避免全部拖到后期；积极组织各专业、各线条成本结算后评估，及时总结经验教训；结算定案快、付款快，让施工单位能持续干下去。
（2）对内：资料整理与工作交圈
在资料整理以及各线条的工作交圈中，资料的标准化整理存档是必须的，一般建议资料由工程师存档，项目秘书完善资料线上、线下存档，进行季度汇总，全周期闭合。日常工作中，尤其到后期结算阶段，各个线条，一定要互相交圈，互相配合，避免后期成本风险。
03
践行长期主义，健全全周期管控
想要实现项目全周期成本力提升，可以总结为两点：
成本的管理源头在项目，贯穿项目发展的全周期；而且我们始终要在设计阶段，即源头端控制成本，进行成本优化。
建立好事前交底、事中交圈、事后总结的日常管理制度、资料留底机制；落实对施工方的管理，包括设置层级管理，付款计划管理，对内设置授权管理等制度，要严谨到位。比如，人人参与到成本力提升的工作中，设立激励制度。
作者介绍：安宗裕，广清区域大运营组长，7年碧桂园多项目一线管理经验，带领团队攻坚克难，持续推进集团降本增效战略落地。
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