宏翔木业（化名）是一家自有工厂、生产强化木地板的企业，随着精品装修浪潮的推进，宏翔木业感受到行业传统的经营模式，已经不再适应当下，亟需求变。
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宏翔木业的成长过程并非一帆风顺的：
中国人做工程有一个偏好，希望有一个能够从头负责到尾的责任人，不喜欢中间不停地更换洽谈人员，也就是所谓的首问责任制。
在宏翔木业。创始老板一手带出了许多业务经理，从接洽房地产公司开始到项目竣工验收，负责项目的始末。但是业务经理随着工龄的增长，底薪越来越高，提成不断加码，却越来越没有成就感，工作的劲头越来越低。
这种现象被称为“激励悖论”，即被激励对象的财产越多，经济激励所起的边际激励效用越小。
在过去的管理体制下，员工只是一名打工者，即使工作结果很不错，但成就感不是他的。员工的精神状况除了问题，从而导致一系列问题：包括施工规范问题、工程质量问题，服务态度问题，飞单问题，转单问题越来越突出。
什么是飞单、转单？
业务经理接了单，不拿回本公司，如果给了别的公司甚至竞争对手，这叫飞单；如果给了代理商，这叫转单。
大多数公司的市场营销的渠道，基本分为两种：一种是通过代理商、经销商，给的是折扣加返点；一种是通过内部销售人员，给的是提成。
这里就产生了寻租机会和套利空间，因为给代理商的折扣、返点比例远远高于给销售人员的提成。为了这点利差，业务人员不把订单拉回公司，而是跟代理商勾结，把公司的单子拉到代理商处，回过头来跟代理商“分赃”。
实际上，这些问题，都是出在员工的“打工心态”上，这种心态在过去看来理所当然，但是未来，员工和公司之间越来越会变成一种合伙关系。
如果业务经理能够为自己奋斗，这些问题都不是问题了。
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基于宏翔木业的现实情况，和对转单现象成因的分析，戴老师设计出一套“内部代理制”。
就是构建让员工自激励的机制，让员工自发成为内部代理商；成为内部代理商之后，再通过自组织、自激励、自约束、自协同的机制让内部代理商自管理，以确保工程顺利实施和验收。
第一，鼓励优秀的业务经理申请成为内部代理商，内部代理商可以享受外部代理商同样的产品定价和折扣。
员工成为内部代理商之前，必须足够优秀才能达标，而员工达标的过程也是为公司奋斗、给公司创造收益的过程，为了成为内部代理商，员工不用公司督促也会“不待扬鞭自奋蹄”，这就是自激励。
这就解决了外部激励边际效益递减的困境。
第二，内部代理商与外部代理商的区别，在于内部代理商不享受返点，返点其实外部代理商的特权，因为外部代理商承担了更多的资金和经营风险，于情于理都应该优待。
而内部代理商和外部代理商相比，第一个问题是缺少资金。承担风险的能力低，因此反而需要公司提供政策来支持。
第三，内部代理商与外部代理商的共同点，在于他们都想“为自己奋斗”。
在很多企业内部，都有大量想“单飞”的员工，只是考虑到市场风险问题，资金问题，所以一时还没有飞走。许多企业尝试压抑员工单飞的欲望，而内部代理制则索性给优秀员工一个平台让他“去飞”。
宏翔木业为内部代理商提供了信用贷款，内部代理商缴纳一定的保证金，公司会按5倍的基准进行授信放大。
具体而言，优秀员工成为内部代理商后，可以估算今年做几个项目，最大的项目多少规模，比如100万。
那么公司就把100万给他，但是内部代理商要按照1/5的比例上交20万元的保证金。那么今年接的工程只要在100万的额度之内，内部代理商都可以去做。不过为了减少风险，公司规定，内部代理商同一时期只能进行一个项目，负责项目的始末并专心提高质量。
内部代理商全程负责整个项目的始末，公司不必再像管“打工者”一样管控内部代理商，而是从管控模式走向监控模式——无异常不介入。如此这般，公司还用担心员工飞单、转单吗？
戴老师常说：雇佣就是管控，合伙则是监控。
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此外，这套机制还有一些细节上的精巧设置。
比如，工程完成后公司给予内部代理商的授信系数也会动态变化。
工程验收合格，授信系数就会从5倍就放大为6倍、7倍或8倍。如果工程出现问题、工期超时等等，也有可能降低授信系数。
这样一个动态变化的授信系数，就让前文提到的施工规范问题、工程质量问题，服务态度问题都在某种程度上得到了保障，这就是自约束。
但实际上，内部代理制也只是自运行机制的一种形式，每个企业的情况都不同，要根据自己企业实际情况进行设计，切不可盲目抄袭，本案例仅供大家扩展自运行机制运用方式的认知。
【时间】2023年5月16-18日（3天2夜）
【地点】中国·深圳
【适合人群】董事长、股东、总经理、人力总监及核心骨干。
