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当下的市场已从“卖方”市场转变为“买方”市场，得客户者得天下，唯有抓住客户才能生存。
齐白石“三绝”之一为篆刻，他的篆刻布局奇肆朴质、刀法刚劲雄健，而他初学时并不得要领，篆刻家黎铁安提醒他应勤练基本功，于是他挑了一担石头，夜以继日刻个不停，在长期的磨练中才得到了提高。
水之积也不厚，则其负大舟也无力。基础不牢、地动山摇。
豫东区域公司历经3年，规模扩大了5倍，管理跨度广、交付任务重。同时，公司的发展期恰逢地产行业的波动期。
公司当前的管理半径覆盖新乡、焦作、安阳、鹤壁、濮阳、周口、漯河、驻马店、信阳9个地级市，共108个项目，管理面积增加974万㎡，2023年一共要交付33723套。
在困难和阻力加剧的情况下，我们实现了已完成交付13980套，并且工程质量、交付评估成绩、客户满意度逆势而上，实现了逐年提升。
这个成绩，并不是一朝一夕形成的，而是我们践行正确的闭环管理逻辑，日复一日、久久为功坚持下来，才能收获到的。
这其中的内在逻辑是：工程质量好、交付效果好，客户才能满意。
质量是企业有序经营的基础，是长久发展的基石；产品质量好，客户才能满意，而客户的口碑又能够为企业经营提供有力的支撑。
质量与客户的管理，一年不一定见成效，三年和长期做必定见成效，并能促进企业长期发展。
事实证明，运营可以反哺经营，客户满意可以为公司的健康经营提供有力支撑。在销售端，我们的老带新成交比率大幅提升，销售完成率也位于集团前列，超额达成资金贡献目标。
回顾总结来看，其中心法主要有三：有信心、有方法、有韧劲。
绝处求生之时，信心往往比黄金更珍贵。于泰国坠崖孕妇而言如此，于长沙倒塌民房下的幸存者而言亦如此，于当下处于经济修复期的所有企业家和老百姓而言，更是如此。
有信心，才能开动脑筋，才能找到办法，才能有一线生机。
这种信心，并不是盲目乐观与自信，而是建立在对环境和自我的清晰认知的基础上，有坚决不躺平的态度、坚定奋斗的行为、充分挖掘自我潜力的勇气。
首先，管理层要有信心，做好目标管理，给足团队压力。
为了牵引管理行为，我们制定了清晰明确的业绩目标，区域整体目标包括具体的集团巡检得分与排名、交付评估得分及排名、综合满意度排名。
结合区域整体目标、各项目业务实际情况，我们将目标分类分级，分别从区域、片区、项目层面分级分解落实，如质量现状情况及过往分数排名、供方配合情况等。
制定目标后，我们将目标责任到人，面向全体员工手写签订责任状，我与具体业务责任人一同手写签字，以加强目标的严肃性，加强责任人的使命感，在后续的执行过程中，我们实时检视目标达成情况，过程中及时纠偏，以保障目标顺利达成。
在高目标的牵引下，区域实现了2021—2023各类指标的持续提升。
其次，要创造并且树立标杆，发挥标杆的引领作用，让信心不足的人重新看到希望、看到目标达成的可能性，“他行我也行”，进而恢复其信心、激发其动力。
在创造标杆方面，我们在业务标杆和人才标杆两方面发力。
在业务标杆方面，我们按城市能级和市场将项目进行分类，建立分档标杆，促进学习推广。同时，我们建立了“创优夺标榜单”，将核心业务的排名在“关键岗位微信群”中及时公示，营造比学赶超的氛围。
2022年，区域创造了第一个交付标杆项目，打响了“幸福优家”的第一战。
该项目位于县城，是2021年“720”暴雨核心灾区，为了创造标杆，我们较真每一个品质细节，项目总亲自参与策划，最终实现了高品质交付。
这次交付让这位项目总的能力与职业发展再上一个台阶，我授权他担任城市负责人，协助我管理整个虚拟片区。
这个项目也证明了：“良性循环”才是当下的最优解，产品质量好，客户口碑好，不仅能够助力公司经营，还能使员工的能力能得到提升，职业得到进一步发展。
在人才标杆方面，每年工程师文化季及年度评优期间，我们都会选拔“匠心工程师”，将标杆具体化、形象化。
今年我们通过专题调研梳理了匠心工程师的人才画像，让一线工程师更加清晰自己成长的方向。
同时，今年我们还新增了每月选拔“服务标兵”的管理动作，评选优秀项目客户关系负责人、优秀维保工程师、优秀物业服务管家等，以此形成“始于客户需要，终于客户满意”的整体氛围。
过往，各职能模块已有一定的业务执行标准，但是各自为战、本位主义，甚至有时在核心利益上互相博弈，未能形成合力。
因此，我们以终为始，建立全周期客户视角，基于6大核心板块，依托集团制度打造“幸福优家”体系：①设计适配；②基础产品力；③工序管理；④物业服务；⑤客户关系管理；⑥组织保障。
其中，以客户关系管理为例，我们建立客户关系标准管理锚点，各业务围绕锚点一起发力，以此强化客户对于我们“服务”的感知。
为了确保管理机制的有效落地，我们启用了“一张表管理”，把每个项目的进度通过一张表格集中呈现，实时更新进度，自念“紧箍咒”，责任清晰、时间清晰，每周晾晒，每月总结。
幸福优家体系开始运行后，打通了客户、设计、工程、项目等部门，各部门形成合力，闭环管理，实现了区域交付业绩、客户满意度的大幅度提升。
2、N个执行落地制度
为了保障幸福优家管理体系的有效落地，我们针对各类具体的业务，分别制定了专项的执行制度。
以工程管理制度为例，为了持续提升工程过程质量，激发项目不断进取、追求卓越，我们建立了“十二档递进管理机制”。
过往的机制是，根据项目的巡检成绩，奖励前3名、处罚后3名，随着项目数量的增多，这种规则的激励效果逐渐减弱。
为了更好的牵引项目创优夺标、持续追求卓越，让项目觉得目标与激励是“够得到”的，让腰部项目持续提升，我们调整了考核规则，“静态”考核与“动态”考核相结合。
先依据项目巡检得分进行排名，再依据排名把所有项目划分档位，激励前2档、处罚后2档，同时，上升档位的给予激励，下降档位的给予处罚；与此同时，我们设置了底线处罚机制，低于86分、或触犯一类问题的，对项目工程负责人进行任职能力评估。
逆水行舟、不进则退。这个机制激发了项目的创优、进步意识，提升了大家的紧张感，以此实现了牵引腰部项目，从过程中去指导和引导项目做优。
对于想要减肥的人来说，一鼓作气并不难，难的是要一直坚持。
企业在艰难的处境下，如何让团队持续不断地投入工作、保持活力、状态在线，对于管理者而言，是一种很大的挑战。
特殊背景下只有特殊的付出，才能达成结果。
在困难时期，要想保障管理动作快速有效落地，管理者需要持续激发团队的韧劲，不论遇到任何困难，团队全员都能和衷共济、并肩作战。
首先，领导者应对一线感同身受，充分理解一线的困难。
我连带责任，亲自帮扶困难项目解决问题、严守交付底线；大运营组长每周六到项目巡盘，帮助项目进行系统性提升；区域其他职能负责人同责专攻，与项目同奖同罚；区域平台全力协调资源，支撑项目解决问题。
为了助力项目交付，激发一线战斗力，我们在端午节前，面向交付、销售难项目开展一对一慰问活动，送关怀到项目，增强团队凝聚力，鼓舞士气，增强团队信心。
其次，将人力资源价值最大化，全力支撑业务。
豫东区域地理跨度大、项目数量多、质量离散性大，经验和教训共享传导难、落地慢，加之资源不足、供方配合意愿下滑，因此我们在深入评估了当前形势和挑战后，选择了最合适的管理架构。
我们将区域工程、运营合并为“综合运营岗”，一人多岗、一岗多能，下沉片区办公，支撑片区管理，同责片区运营指标。
以区域为策划中心，聚焦建章立制、牵引考核；以虚拟片区为作战平台，就近调配生产资源，共享经验教训，属地建立政企互信；以项目为作战阵地，区域平台充分支撑一线，一起攻坚克难。
为了加强工程队伍建设，我们根据项目阶段及业务需求，对现任项目工程负责人进行盘点，评估项目业务状态，分析关键岗位成熟度，对现任工程负责人进行分类分档，并结合业务需求、人才能力组织开展竞聘选拔活动，为项目挑选最优秀的人才。
最后，倾听一线的声音，讲好一线故事。
在工程师文化季期间，我们面向全体一线工程师发起问卷调研，倾听一线工程师真实的声音，并将声音传达至所有管理层，拉近区域与一线的距离，同时也促使工程师进一步感知公司文化理念。
为了提升工程团队影响力，我们挖掘并宣传工程师的真实故事，增强员工荣誉感、归属感、责任感。
在2023年集团第二季度工程巡检前，项目持续性大雨，区域工程负责人张烨与项目、总包管理人员一起排查风险，走遍了项目的每一栋楼，连续巡盘34天，日行走28000步，并鼓励现场所有管理人员有信心和决心消除所有风险。最终项目在集团巡检中，成绩突破记录，创区域新高。
采访中，张烨说道：“我也很累，但是想想自己每多看一层，就可以多消除一个风险，就觉得很值得！”
逆水行舟，人人划桨，只有每位员工都充分调动自己的主观能动性，尽全力把事情做到最好，结果才能达成。
越是困难，越要咬牙坚持，豫东区域坚决打赢这场攻坚战！
作者介绍：
谢成波，碧桂园地产集团豫东区域总裁
出品 | 思道未来编辑部
编辑 | 思道君 校审 | 芦苇先生
投稿 | bgy-tougao@bgy.com.cn
